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Gestão para transformar
| 30.11.2006
A Serasa procura adotar seu padrão interno de excelência no relacionamento com todos os públicos da empresa
Raul Junior
Elcio Anibal de Lucca — presidente da Serasa
Por Daniele do Nascimento Madureira
EXAMEAo pedir ajuda à Serasa, a maior empresa de informação e análise de crédito da América Latina, os profissionais do Lar Escola Mãe do Divino Amor (Lemda), organização não-governamental paulistana voltada para o tratamento de portadores de deficiência mental, não imaginavam que receberiam tanto apoio. Preocupados em captar recursos para manter suas 47 crianças em abrigo, outras 154 na escola e prestar mais de 1 000 atendimentos mensais na clínica, eles queriam sensibilizar os empregados da entidade para temas como motivação, qualidade total e avaliação de desempenho. O objetivo era prepará-los para implantar processos de controle de informações básicas, como o tempo que determinada criança fica no abrigo ou quantas altas um paciente já recebeu desde que vem sendo tratado. "Ninguém pensava em excelência de gestão, só pedimos uns vídeos emprestados", diz Rosana Américo, assistente social da Lemda. Como única empresa a receber três vezes o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), a Serasa acreditou que poderia fazer mais pela ONG. Destacou Eduardo Kazuo Minori, coordenador de qualidade, para ajudar a Lemda a mapear todos os seus processos.
Minori, por sua vez, também achou que poderia ir além: inscreveu a Lemda para concorrer ao Prêmio Paulista de Qualidade da Gestão 2005/2006, considerado um preparatório para quem deseja disputar o PNQ. Era uma maneira de levar a ONG a implantar os sistemas de qualidade seguindo os mais altos critérios e mudar de vez sua história. "Foi um trabalho imenso, cansativo, e muitas vezes pensamos em desistir", diz Rosana. No dia do anúncio do prêmio, quando os 48 funcionários se reuniram em frente ao único computador da casa com acesso à internet, chamaram a si mesmos de ingênuos: só companhias do porte de Sabesp, Itaú e Belgo Mineira estavam se classificando. "Até que, no final da lista, nosso nome apareceu como medalha de bronze", diz Rosana. "Passamos a ser vistos de maneira diferente pelo governo, pelas autoridades, pelos fornecedores e até por nós mesmos."
Fazer com que instituições como a Lemda mudem de postura e acreditem no poder transformador da inovação se tornou uma missão para a Serasa. "Não é doando dinheiro que se resolve o problema", diz o presidente, Elcio Anibal de Lucca. "O mais importante é preparar o outro, para que ele não precise de você e acredite no próprio potencial." A Serasa sabe dessa necessidade por experiência própria: no início da década de 90, não tinha mais para onde crescer. Controlada pelos maiores bancos do país, a companhia já atendia todas as instituições financeiras e o mercado apontava para uma concentração crescente no setor. Era preciso descobrir novos negócios. Foi quando a Serasa passou a oferecer seus serviços ao comércio em geral. Há três anos, a inovação pôde ser conferida em um novo produto: a certificação digital.
A Serasa procura estimular a inovação além de seus muros, com a transferência de conhecimento em gestão para instituições do Terceiro Setor, e também internamente. Um modelo de gestão batizado de Foco Matricial Bipolar (que determina dois diretores para cada área -- um para cuidar do presente e outro do futuro dos negócios) estimula as pessoas a pensar o tempo todo em novas formas de atuação. "Essa preocupação também se reflete na comunidade", diz Lucca. Um exemplo é a Escola Serasa, que funciona na sede da empresa, na zona sul de São Paulo. Nela são ministradas aulas que vão do Ensino Fundamental à pós-graduação para funcionários, familiares, terceirizados e até integrantes de ONGs parceiras. Foi preciso uma autorização do Ministério da Educação para que a Universidade de Santo Amaro (Unisa) se instalasse nas dependências do prédio.
"Nosso objetivo é levar o padrão de excelência em gestão que adotamos no dia-a-dia a todos os públicos com os quais nos relacionamos", diz Lucca. "Para iniciar o trabalho de voluntariado, por exemplo, nos organizamos como se fosse o lançamento de um produto: convidamos especialistas, fazemos reuniões e traçamos estratégias." Por trás dessa prática está a idéia de que só por meio de processos e indicadores é possível medir o resultado de uma ação -- e, assim, criar algo novo e melhor.
Em 2006, a Serasa se tornou a primeira empresa a receber a certificação da Norma Brasileira de Responsabilidade Social (NBR 16001). A companhia também é reconhecida pela Organização das Nações Unidas pelo seu programa de empregabilidade de pessoas com deficiência. Uma de suas políticas, no entanto, é considerada polêmica em termos de responsabilidade social: a empresa não conta quantos negros tem. Na visão de Lucca, isso seria discriminação. Segundo Milton Luís Figueiredo Pereira, diretor de desenvolvimento humano e organizacional, a Serasa articula uma parceria com a Universidade da Cidadania Zumbi dos Palmares para o recrutamento de estagiários.
| Ficha técnica | |
| Notas Desempenho nas duas etapas de avaliação | |
| Etapa 1 - Questionários | |
| Questionário Estratégia de Negócios (até 30 pontos) | 12,8 |
| Questionário Relacionamento com os Públicos (até 70 pontos) | 69 |
| Etapa 2 - Avaliação EXAME | |
| Avaliação da estratégia de responsabilidade social e do envolvimento dos funcionários com o tema (até 40 pontos) | 40 |
| Pontos fortes | |
| As ações ambientais envolvem tanto os funcionários como a comunidade do entorno Uma escola interna oferece educação gratuita — do Ensino Fundamental à pós-graduação O prédio da sede foi projetado para garantir acessibilidade a deficientes físicos | |
| Pontos fracos | |
| A empresa não contabiliza o número de profissionais negros em seus quadros Os funcionários criticam a ausência de plano de carreira Há críticas também ao estilo de gestão centralizado na figura do presidente, que ocupa o cargo há 15 anos | |
