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Estratégia para o futuro
| 30.11.2006
Qualidade e atenção aos públicos com os quais se relaciona são o caminho da CPFL para garantir a sustentabilidade
Rodrigo Cancela
Palestra no Espaço Cultural CPFL: conhecimento compartilhado
Por Daniele do Nascimento Madureira
EXAMEA discussão sobre sustentabilidade costuma render polêmica no setor de energia hidrelétrica. A atividade exige grandes extensões de terra às margens de rios para a construção de represas. Essas construções envolvem o deslocamento de comunidades e podem colocar em risco seu patrimônio cultural. Há também impacto ambiental, uma vez que ecossistemas inteiros ficam sob as águas. Por outro lado, a energia elétrica é mais do que nunca crucial para o desenvolvimento econômico do país, que vive sob a iminência de novo apagão. Tanto que o governo federal determinou, em novembro, a mudança de leis ambientais para destravar investimentos em infra-estrutura.
Para atuar nesse contexto muitas vezes adverso, a CPFL Energia -- holding que atua no setor elétrico por meio de subsidiárias voltadas para comercialização, geração e distribuição de energia -- procurou traçar uma estratégia de desenvolvimento de longo prazo que prevê a criação de valor para todos os seus públicos. "Como detentora de um monopólio de serviço público, a empresa é a única responsável pelo atendimento a uma população inteira por um longo período de tempo", afirma Wilson Ferreira Júnior, presidente da CPFL. "Isso faz com que a viabilidade do nosso negócio no longo prazo esteja diretamente relacionada ao futuro de nossos clientes."
Estabelecer uma relação de confiança com esses consumidores é uma meta da empresa, especialmente no estado de São Paulo, onde até 1997 a CPFL atuava como estatal, atendendo o litoral e o interior. Ao cumprir uma das determinações do contrato de concessão -- que prevê investimento de 0,25% da receita líquida em programas de eficiência energética --, a empresa aproveita para disseminar o uso racional do serviço, começando pela conscientização de professores de escolas públicas e privadas, incentivados a tratar do tema com os alunos. A companhia também vem substituindo a iluminação de ruas e praças por tecnologias mais eficientes, além de doar lâmpadas econômicas a escolas e hospitais públicos. Em serviços e prédios públicos, como estações de tratamento de água e estádios de futebol, realiza o diagnóstico do que pode ser mudado para diminuir a conta de luz.
Para consumidores de baixa renda, a CPFL promove cursos sobre combate ao desperdício, doa lâmpadas fluorescentes compactas e financia a regularização das instalações. Ao todo, 24 milhões de reais foram investidos no programa de eficiência energética em São Paulo em 2005. "Para nós seria mais fácil deixar que todos gastassem muita energia, mas no médio prazo isso resultaria em aumento expressivo na inadimplência", diz Ferreira.
Estimulada por ser a primeira a ganhar, no setor elétrico, o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) -- conferido em 2005 à distribuidora CPFL Paulista --, a empresa decidiu repassar um pouco do seu conhecimento a pequenos empreendedores por meio do programa Conhecer e Crescer. São encontros de um dia com empresários em cidades do interior paulista e da Baixada Santista para apresentar ferramentas de gestão e conceitos de responsabilidade social. "Eles são os maiores empregadores do país, mas seus negócios não costumam durar mais do que cinco anos", diz Ferreira, que vem dividindo o mesmo expertise em gestão com as Santas Casas paulistas. A empresa também procura compartilhar conhecimento com a comunidade de entorno. O Espaço Cultural CPFL, na sede da empresa em Campinas, atrai mais de 70 000 pessoas por ano, interessadas em ouvir especialistas das mais diversas áreas do conhecimento e assistir a apresentações de teatro, música e dança. A programação ganhou abrangência muito maior, indo até cidades onde a CPFL nem sequer atua, depois que passou a ser transmitida pela TV Cultura.
Mas a relação da CPFL com seus públicos também envolve desafios. Um exemplo é a Enercan, empresa do grupo responsável pela construção e operação da Usina Hidrelétrica Campos Novos, no interior catarinense. Para criar a usina foi preciso inundar 25,9 quilômetros quadrados, o que exigiu a indenização de 759 famílias -- sendo que apenas 158 delas, segundo a CPFL, moravam no local. De acordo com o Movimento dos Atingidos por Barragens (MAB), essa não foi uma conta simples de fechar. "Mais de 300 famílias haviam ficado de fora do plano de remanejamento pelos critérios da empresa, que define quem deve ou não receber indenização", afirma Marco Antonio Trierveiler, da coordenação nacional do MAB. O movimento denunciou o caso à relatora da Organização das Nações Unidas (ONU), Hina Jilani, que visitou o local em dezembro de 2005, pouco depois de um estudo da Fundação do Meio Ambiente do Estado de Santa Catarina (Fatma), responsável pelo licenciamento, reconhecer o direito de 254 das famílias reclamantes. Mais tarde, essas famílias foram incluídas no plano.
| Ficha técnica | |
| Notas Desempenho nas duas etapas de avaliação | |
| Etapa 1 - Questionários | |
| Questionário Estratégia de Negócios (até 30 pontos) | 20,1 |
| Questionário Relacionamento com os Públicos (até 70 pontos) | 65 |
| Etapa 2 - Avaliação EXAME | |
| Avaliação da estratégia de responsabilidade social e do envolvimento dos funcionários com o tema (até 40 pontos) | 40 |
| Pontos fortes | |
| Os funcionários demonstram ter consciência de seu papel na conquista de metas financeiras, sociais e ambientais A companhia tem programas que contribuem para a profissionalização de micro e pequenas empresas Tem práticas avançadas de governança corporativa e está no Novo Mercado da Bovespa | |
| Pontos fracos | |
| O impacto ambiental das construções de barragens gera crítica de movimentos sociais e ambientalistas Como concessão pública, está sujeita à instabilidade política e a mudanças de contratos As comunidades no entorno das geradoras não recebem o mesmo tratamento das atendidas pelas distribuidoras | |
