Hora de fazer a lição de casa

Até a metade do ano passado, os sócios Adelize de Oliveira, de 45 anos, e André Sá, de 38 anos, passavam a maior parte do tempo pensando em como expandir ainda mais rapidamente a ADM E-Commerce, rede de livrarias online especializada em obras técnicas e científicas. Do escritório que dividem no 9o andar de um edifício comercial no centro de Florianópolis, eles planejavam o maior investimento que fariam desde a criação da empresa, há sete anos -- um novo centro de distribuição para atender os clientes do sudeste do Brasil, que seria construído em Taboão da Serra, na Grande São Paulo, e que custaria 20 milhões de reais. Durante o segundo semestre, Adelize e Sá perceberam que algo não estava indo tão bem quanto parecia. "As vendas ainda cresciam, mas uma boa olhada nas contas mostrou que a rentabilidade estava caindo", diz Sá.

Manter o crescimento acelerado passou para segundo plano. A prioridade era descobrir o que, afinal de contas, poderia estar acontecendo com um negócio prestes a registrar uma expansão de 90,2% em três anos. (O resultado colocou a ADM na 103a posição no ranking das 200 Pequenas e Médias Empresas Que Mais Crescem de 2009, publicado por EXAME PME em parceria com a consultoria Deloitte -- em 2008, a empresa obteve receitas líquidas de 9,6 milhões de reais.) Ao procurar pela resposta, os dois sócios se deram conta de que, ao recorrer a empréstimos bancários a fim de sustentar o capital de giro necessário para financiar seus clientes, que parcelavam as compras em até seis vezes, Adelize e Sá estavam administrando a ADM perigosamente. "O custo financeiro desses empréstimos corroía nosso caixa", afirma Adelize. "Estávamos tomando riscos maiores do que podíamos."

Como muitos empreendedores à frente de pequenas e médias empresas que vinham numa trajetória de crescimento no Brasil, Adelize e Sá agora estão se adaptando a tempos um pouco menos exuberantes do que nos últimos anos. Eles adiaram os planos de construção do novo centro de distribuição. Os danos no caixa foram contidos, com a redução pela metade no prazo de pagamento dos clientes. "Optamos por crescer menos, porém com mais rentabilidade", afirma Sá. "É provável que em 2009 nossas receitas sejam iguais ou apenas um pouco superiores ao que faturamos no ano passado. Mas estamos seguros de que foi a decisão correta." Em breve, eles acreditam, a ADM voltará a crescer, assentada em bases de gestão mais sólidas.

Tratamento de choque
O quarto estudo anual EXAME PME/Deloitte sobre as pequenas e médias empresas que mais crescem -- que, agora, passa a contar com um ranking de 200 companhias, o dobro das edições anteriores -- mostrou que é hora da lição de casa. Aspectos fundamentais da administração, como aumentar as margens e melhorar o fluxo de caixa, são preocupações muito atuais nos pequenos e médios negócios que se expandiram muito depressa nos últimos anos. A pesquisa revela que a maioria dos empreendedores com as maiores taxas de crescimento levou as questões mais fundamentais do dia a dia da gestão para o alto da lista de preocupações. Para 84% dessas empresas, encontrar formas de cortar custos sem comprometer a qualidade de seus produtos ou serviços é a prioridade número 1. E, em mais de dois terços delas, as estratégias de crescimento para os próximos anos têm de estar condicionadas à reorganização do negócio. Para muitos dos empreendedores aqui retratados, esta é a primeira grande ressaca enfrentada após um período longo de crescimento. "É claramente o momento de uma transição importantíssima", diz José Paulo Rocha, sócio da Deloitte, responsável pelo levantamento.

Daniela Toviansky

Ali Hussein Taha, da Ameplan (São Paulo, SP): Administração de planos de saúde

 

Para o médico Ali Hussein Taha, de 47 anos, dono da operadora de planos de saúde Ameplan, de São Paulo, a necessidade de reorganizar a casa é algo bem concreto. Nos últimos três anos, a empresa de Taha cresceu 118,8% oferecendo planos de assistência médica que cabem no bolso de consumidores da classe popular. A estratégia de expansão envolveu a compra de dois concorrentes no começo do ano passado. "Nossos custos administrativos aumentaram muito acima do crescimento de nossas receitas, principalmente após as aquisições", diz Taha, obstetra que construiu sua empresa a partir do consultório que ele abriu, ainda recém-formado, no bairro de Santo Amaro, na zona sul de São Paulo.

Na metade de 2008, Taha começou a submeter sua empresa a um tratamento de choque -- departamentos inteiros que ficaram duplicados após a aquisição de concorrentes tiveram de ser eliminados. "Estamos quase no final dessa fase do tratamento", diz ele. "O aperto no controle da gestão deve deixar a Ameplan, ao final deste ano, mais rentável que no ano passado, apesar de projetarmos um crescimento bem menor nas receitas, em torno de 6%."

Aquilo que se costuma chamar de básico em gestão -- boas práticas de fluxo de caixa, controle de custos e eficiência operacional -- não tem quase nada de simples. Na prática, o dia a dia da administração esconde mecanismos que podem se revelar tão complicados e cheios de detalhes que nenhum empreendedor teria condições de, sozinho, ter certeza de que está levando em conta todas as variáveis envolvidas em determinada decisão.

Frequentemente, não se sabe, com absoluta segurança, nem se a calculadora usada para medir indicadores que definem o destino dos recursos do empreendimento está corretamente calibrada. Um episódio recente na rede social de EXAME PME na internet mostra isso. Uma conversa que começou como um bate-papo curioso (o que fazer com o pãozinho amanhecido numa padaria hipotética) transformou-se rapidamente numa acalorada discussão sobre se o padeiro deveria encarar determinadas sobras diárias como um custo a ser compensado em várias áreas da operação. Não se chegou a uma solução realmente boa para o problema -- em parte porque na discussão consultores em finanças empresariais e muitos empreendedores acostumados a lidar com esse tipo de questão divergiam sobre a medição do pão dormido. É um custo fixo, variável, um misto das duas coisas?

Para tornar sua empresa mais eficiente, um pequeno ou médio empresário não pode, portanto, se deixar levar longe demais por esse tipo de coisa -- sob o risco de o esforço para ser eficiente tornar-se, veja só, muito ineficiente. É preciso eleger prioridades. Os especialistas dizem que praticamente todos os itens da lição de casa se encaixam, de alguma forma, numa destas grandes tarefas: 1) administrar o caixa para não ficar com as finanças estranguladas; 2) reduzir custos para combater o perigo de ficar com as margens apertadas demais; 3) monitorar a rentabilidade de cada área do negócio para agir ao primeiro sinal de perdas; e 4) definir um foco de atuação para que os recursos da empresa sejam mesmo aplicados em atividades capazes de proporcionar bons retornos. A aplicação simultânea desses preceitos contribui para a formação de um ciclo virtuoso capaz de levá-la a uma situação bem mais competitiva.

Ponto sensível
Mesmo assim, independentemente do tamanho, uma empresa acaba operando em diferentes níveis de ineficiência durante sua trajetória de crescimento -- nem sempre parece compensador, aos sócios, deixar de dedicar recursos à expansão para esmiuçar o que acontece numa área secundária do negócio. O problema é que, mais cedo ou mais tarde, arestas que não foram aparadas machucam algum ponto sensível.

Na Provider, empresa de terceirização de serviços de call center e informática com sede em Recife, o pernambucano João Luiz Perez e seus três sócios viram como um negócio muito promissor pode ficar vulnerável ao menor descuido. No começo do ano passado, os sócios decidiram que era hora de reavaliar as contas da empresa, fundada em 1996. "Crescemos muito rápido nos últimos seis anos", diz Perez. "Aproveitamos que o mercado estava aquecido para não perder nenhuma oportunidade."

A ideia inicial dos sócios era apenas rever seus processos contábeis e auditar balanços de anos anteriores -- um passo importante para o caso de buscar capital com fundos de risco e adquirir concorrentes menores. Mas, ao enxergarem os números com uma lente de aumento, Perez e os demais descobriram que vários dos contratos que fechavam com seus clientes eram, na verdade, deficitários -- e, em vez de gerar resultados, acabavam sendo fontes de prejuízo. "Começamos a revisar cada um deles", diz Perez. "Com exceção de um único caso, conseguimos encontrar formas de reajustar os preços sem perder os clientes, oferecendo mais serviços." Perez calcula que o aumento nas receitas obtido com essas renegociações ajude a Provider a obter, em 2009, receitas líquidas 30% superiores aos 163,7 milhões do ano passado.

Um dos motivos possíveis para a dificuldade dos empreendedores em desempenhar tarefas que exigem alguma disciplina, como no caso dos contratos da Provider, está na própria natureza deles. A maioria acredita que o sucesso está ligado muito mais a atributos como criatividade e ousadia do que com a capacidade de simplesmente fazer tudo benfeitinho (leia reportagem sobre o perfil ideal do empreendedor na pág. 68). Quando um empreendedor se refere a Steve Jobs, um dos grandes ícones dos pequenos e médios empresários de todo o mundo, a imagem é aquela do sujeito genial charmosamente vestido de jeans e camiseta que trouxe ao mundo o iPod e marcou para sempre o lugar da Apple nos livros de história como uma das empresas mais invejadas do mundo em todos os tempos. Mas pouco se fala que o próprio Jobs teve de fazer contas para reorganizar a Apple no começo desta década. Naquela fase, não houve visão que liberasse Jobs da necessidade de ir à caça, pessoalmente, de despesas para cortar e processos para melhorar.

A história do gaúcho Genésio Cervo, de 57 anos, é exemplar do tipo de desafio que a realidade impõe. No começo dos anos 80, Cervo deixou a casa dos pais no interior do Rio Grande do Sul e trocou a lavoura por um emprego como representante de distribuidoras de medicamentos em Porto Alegre. Menos de dez anos depois, ele já era dono de sua própria distribuidora e do Multilab, então um pequeno laboratório que produzia chás, óleos medicinais e alguns antissépticos. "Tudo na empresa passava por mim e eu não tinha tempo de cuidar de todos os aspectos da operação", diz Cervo. "No passado, devo ter deixado de aproveitar muitas oportunidades de tornar a Multilab mais eficiente."

Em 1996, Cervo decidiu entregar a gestão a profissionais, que ajudaram a melhorar as finanças, a definir novos rumos para o negócio e a tomar a decisão de construir uma nova fábrica para produzir medicamentos genéricos. A estratégia permitiu à Multilab entrar na disputa por essa fatia do mercado -- e deslanchar. Depois da profissionalização, as receitas saltaram de 1 milhão de reais em 2000 para quase 130 milhões em 2008.

Missão essencial

Cristiano Mariz

Cláudio Miccieli, da Giraffas (Brasília, DF): Rede de franquias de restaurantes fast food

 

No ano passado, Cervo se viu diante de um novo chamado para os fundamentos do negócio. O aumento na escala de produção nos últimos anos permitiu à Multilab começar a concorrer com grandes laboratórios em licitações públicas para vender medicamentos diretamente a hospitais. Esses contratos mantiveram as vendas da empresa em ascensão e um ritmo de crescimento que parecia também dar conta da questão da eficiência, uma vez que as linhas de produção do laboratório vinham operando com baixa ociosidade.

Mas, ao mesmo tempo que abriram o mercado de grandes volumes, as vendas para o setor público ofereciam margens de lucro baixas -- uma má notícia quando se fala de eficiência. Essas margens, diz Cervo, mal chegam aos 4%. Vender para distribuidoras de medicamentos, segundo ele, muitas vezes garante à empresa uma rentabilidade de até 16%. "No ano passado, praticamente metade das nossas vendas foi para o setor público", diz Cervo. "Isso acabou afetando bastante nossa rentabilidade." A ordem para 2010 na Multilab é ganhar espaço no mercado farmacêutico para tentar recuperar pelo menos um pedaço da rentabilidade que foi perdida nos últimos anos.

O empresário Cláudio Miccieli, de Brasília, encontrou o mesmo tipo de ineficiência da Multilab -- só que do outro lado da operação, na hora de comprar insumos e matérias-primas para a rede de franquias de fast food Giraffas. Nos últimos três anos, a Giraffas cresceu 95,8% e a franqueadora fechou 2008 com receitas líquidas de 10,2 milhões de reais.

No fim do ano passado, Miccieli começou a procurar focos de desperdício a fim de cortar custos e fortalecer o negócio diante das incertezas que surgiram no mercado. Uma providência básica foi tentar renegociar preços diretamente com fornecedores. Nas conversas com eles, Miccieli descobriu que muitos estavam dispostos a dar mais descontos dependendo do volume de compras e de novas propostas que melhorassem as condições de recebimento. Miccieli também descobriu que, alterando um pouco a dimensão do pão dos sanduíches que levam hambúrguer, seria possível aproveitar melhor o espaço nos caminhões que distribuem os alimentos às lojas. Segundo ele, o custo do transporte de pães caiu à metade com isso. "Nesse ponto, conseguimos reduzir despesas sem abrir mão da qualidade", diz Miccieli.

É interessante constatar que, nos parágrafos finais desta reportagem, o pãozinho apareceu de novo. Não foi algo planejado desde o início, mas, pensando bem, de tudo o que se disse aqui, o pãozinho talvez seja uma imagem bastante adequada para encerrar um artigo que se dedicou a contar histórias de pequenos e médios empreendedores que, hoje, estão concentrados numa missão tão essencial para o futuro de seus negócios -- a de fazer o básico muito benfeito.