O que são
A paulista TCI, fundada em 1999, atende áreas que não fazem parte da atividade-fim de seus clientes, mas são fundamentais para o funcionamento deles, como gerenciamento de informações e suprimentos. A empresa atua em duas frentes. Uma é a venda de produtos, como softwares de gestão de documentos. A outra é a venda de serviços, como digitalização e armazenamento das informações. A TCI obteve faturamento de 78 milhões de reais em 2007, atendendo grandes clientes, como Petrobras, Nestlé e Natura. Roberto Campos Marinho Filho, de 33 anos, dono da TCI, acredita que a venda de serviços -- a mais rentável -- tem de crescer. Para isso, ele gostaria de vender serviços e produtos num único pacote, já que ambos se completam na hora de atender os clientes. O medo é que a mudança no modelo de negócios faça as receitas desabar, pois 80% da demanda é apenas por produtos. "Mas ficar como está também é insustentável no longo prazo", diz Marinho. Ele diz que, em muitos casos, os clientes não escolhem as tecnologias mais adequadas. Mais cedo ou mais tarde, raciocina Marinho, isso vai gerar insatisfação e fuga de clientes. Marinho deve continuar vendendo produtos e serviços separados, já que sua empresa sempre prosperou assim? Ou deve passar a só vender produtos e serviços juntos -- mesmo sabendo que no início as receitas podem cair? Para ajudá-lo neste dilema, tão comum em pequenas e médias empresas em momentos decisivos de crescimento, EXAME PME ouviu três opiniões. O empreendedor Carlos Alberto Tamm, da Mastermaq, passou por um dilema quase igual. O executivo Fábio Bruggioni conta como a Telefônica resolveu algo parecido. O terceiro é o consultor Norival Lucio Junior, da BrandMe, de planejamento estratégico. Que a TCI deve vender produtos e serviços juntos é consenso entre eles. Veja suas opiniões de como fazer a transição.
1 - A mudança deve ser em etapas
Fábio Bruggioni, vice-presidente da Telefônica
O primeiro passo de Marinho é avaliar quais serviços são essenciais ao funcionamento de seus produtos para, nesses casos, vendê-los em conjunto. Posteriormente, precisa preparar um plano de transição. Ele deve formar um grupo de clientes, definido por setor ou área geográfica, por exemplo. Esse grupo vai funcionar como uma espécie de laboratório até certo momento. Nesse prazo, os vendedores que atendem esses clientes são treinados no novo modelo, e eventuais problemas podem ser identificados e resolvidos numa escala menor do que se afetassem a empresa inteira. Terminado o prazo, replica-se o que foi aperfeiçoado no laboratório para o restante da companhia. Foi assim que fizemos na Telefônica para vender uma série de serviços que complementavam nossos produtos. Antes de oferecer o suporte técnico para os computadores das empresas que utilizam nossas conexões de banda larga, realizamos uma fase piloto de seis meses.
2 - Não dar opção ao cliente
Carlos Alberto Tamm, sócio da Mastermaq
Marinho deve parar de vender os produtos separados dos serviços, caso contrário os clientes ficarão insatisfeitos com a TCI, achando que a tecnologia vendida é que não funciona, e migrarão para a concorrência. Quando começamos a Mastermaq, vivemos uma situação muito parecida. Vendíamos sistemas de gestão a pequenos escritórios de contabilidade e também oferecíamos um serviço opcional de manutenção e atualização da ferramenta. A venda separada funcionou até que muitos clientes cancelaram o contrato de manutenção e começaram a ficar insatisfeitos. A cada três anos, perdíamos metade dos clientes conquistados no período. Passamos a vender tudo em pacotes, por meio de uma assinatura que dá direito aos serviços e aos sistemas. Assim, temos como controlar o que está dando errado. Nos últimos três anos, a fuga de clientes caiu para 20%. Se a TCI vender produtos e serviços juntos, pode até perder receitas nos primeiros meses, mas vai compensar isso no médio prazo.
3 - O produto deve ser um opcional do serviço
Norival Lucio Junior, fundador da BrandMe, consultoria especializada em planejamento estratégico
Mesmo que a maior parte dos pedidos da TCI hoje venha da área de produtos, o papel de Marinho, como responsável por traçar as estratégias da companhia, é inverter essa situação. Ele tem de acreditar no que ele mesmo está vendo agora. Assim, deve parar de enxergar sua empresa como fornecedora de produtos que também vende serviços. É o contrário disso. A tecnologia não tem valor algum se a TCI não der o suporte completo ao negócio dos clientes. Portanto, é preciso parar de vender os produtos isoladamente e reposicionar a empresa no mercado como uma companhia que presta serviços. Os sistemas são apenas um meio para o que ela faz. Se os clientes começarem a procurar a TCI por causa dos serviços, naturalmente vai surgir a oportunidade de vender os produtos, pois eles fazem parte da solução -- e não o oposto. A tendência de mercado é o fornecimento de serviços. Em vez de inchar as áreas internas, as empresas buscam com mais freqüência a competência externa para as atividades que não fazem parte de seu foco. Na área de tecnologia como um todo, os produtos são cada vez mais commodities e a margem de lucro ao revendê-los dificilmente chega a 5%. Por outro lado, a margem pode chegar a 20% se você vende um bom serviço, pois a grande dificuldade das empresas atualmente não é comprar a infra-estrutura, e sim mantê-la rodando corretamente, sem paralisações.
