O que são
No papel, o novo negócio parecia não ter como dar errado. Em 1999, quando as empreendedoras Robin Chase e Antje Danielson fundaram a companhia americana Zipcar, o objetivo era montar uma locadora de automóveis diferente da maioria disponível no mercado. Em vez do esquema convencional, os veículos da Zipcar ficariam espalhados por diversos pontos da cidade, como em estacionamentos e postos de gasolina parceiros. Os clientes não precisariam enfrentar espera ou atendentes. Teriam apenas de agendar, por telefone ou internet, os horários de utilização do automóvel desejado. Depois, era só ir até o carro agendado e abri-lo com um cartão de associado. Também seria possível alugá-lo por períodos mais flexíveis -- não apenas por diárias, mas pelo intervalo de 1 hora, por exemplo. Muita gente aderiu e, ao final de 2002, a companhia tinha cerca de 6 000 clientes.
Boa parte deles era formada por pessoas entusiasmadas com a proposta de Robin e Antje. Alguns arcavam com despesas que nem faziam parte do contrato -- como mandar lavar o carro antes de devolvê-lo. O problema era que o aumento da legião de fãs não se refletia no crescimento econômico da Zipcar. Quatro anos depois de começar, a empresa ainda faturava 2 milhões de dólares.
Uma porção de pequenos problemas operacionais emperrava o desenvolvimento da marca. Faltava uma solução, por exemplo, para a confusão logística que acontecia quando algum cliente atrasava para entregar o automóvel, o que não era tão raro. Era preciso pôr em prática uma série de reformulações. Elas começaram pelo caminho aparentemente mais drástico -- o afastamento de Robin do comando.
A decisão partiu do conselho, composto de quatro investidores e pela própria Robin. "O trabalho de Robin até ali tinha sido excelente", disse Jill Preotle, um dos conselheiros da companhia, à revista Inc., voltada para empreendedores americanos. "Mas, para a etapa seguinte, era preciso um outro tipo de liderança." Para o lugar da fundadora foi convidado Scott Griffith, um consultor que tinha sido executivo da Boeing e também passara por duas pequenas empresas. A partir de 2003, Griffith assumiu o controle operacional da marca. "A minha questão era descobrir até onde esse negócio poderia chegar", diz Griffith.
As mudanças começaram com um recuo tático. Uma pesquisa constatou que alguns potenciais consumidores não usavam o serviço porque nem sempre encontravam automóveis próximos a eles. A Zipcar tinha carros espalhados por vários pontos das cidades de Washington, Nova York e Boston, mas a distribuição parecia um tanto quanto arbitrária. Para corrigir esse problema, foi feito um mapeamento por zonas e começou investindo em uma de cada vez. Só depois de conquistar de verdade um bairro, a Zipcar partia para outro.
Ao mesmo tempo, a companhia também foi sintonizando as características dos automóveis com o gosto dos clientes. Bairros com mais jovens, por exemplo, tendem a ganhar carros mais esportivos. Bairros nobres e antigos ganharam automóveis clássicos. Outra estratégia foi incentivar os administradores de cada cidade a assumir os lucros e prejuízos de suas unidades. Ninguém queria perder dinheiro e começaram a pipocar boas idéias de divulgação. Um escritório de Boston, por exemplo, levou funcionários até o pátio da universidade Harvard para fazer desafios de matemática envolvendo os carros das locadoras.
Em sua reestruturação, a Zipcar mirou, também, jovens e universitários. Foi uma inovação ousada. Como se trata de um público que as estatísticas revelam ser de maior risco, quase nenhuma locadora de automóveis americana entrega carros para menores de 21 anos, e quem tem menos de 25 geralmente tem de pagar uma tarifa mais alta. Para viabilizar a iniciativa, a companhia negociou tarifas menores de seguro para jovens. Foram feitas parcerias com universidades para colocar carros nos estacionamentos dos cursos, por um aluguel mais barato. Hoje, cerca de dois terços dos usuários têm menos de 35 anos.
As mudanças colocaram a empresa no caminho do crescimento. Em 2005, a Zipcar conseguiu um aporte de 10 milhões de dólares. Recentemente, comprou sua principal concorrente, a Flexcar. Hoje, fatura 100 milhões de dólares por ano e possui filiais na Inglaterra e no Canadá. O próximo movimento é mirar os clientes corporativos. "A Zipcar tem um enorme potencial", diz Griffith. "Estamos apenas começando."
| Mudança de rota |
| Principais estratégias da nova administração da Zipcar para destravar a empresa |
| Expansão por etapas Foi feito um mapeamento em Boston, Washington e Nova York para apontar as áreas em que mais valeria a pena investir. A empresa só entrava numa nova zona depois de já ter atendido muito bem a anterior |
| Mira em públicos inexplorados A Zipcar procurou atender jovens com menos de 21 anos, um público considerado arriscado. Foram feitas parcerias e campanhas promocionais em universidades como a Harvard |
| Personalização do serviço Cada loja passou a incorporar o espírito do bairro em que está. Onde há muitos jovens, por exemplo, há mais automóveis esportivos. Bairros nobres têm modelos mais clássicos |
| Divisão dos riscos e ganhos Os administradores da rede em cada cidade passaram a arcar com os ganhos das suas unidades — e também com as perdas. Rapidamente, pipocaram boas idéias de aplicação local |
| Fonte: Inc. |
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