O que são
Como master franqueado da rede de lavanderias francesa 5àSec no Brasil, o economista paulista Nelcindo Nascimento, de 45 anos, enfrentou há poucos anos algumas das piores situações que um empreendedor pode encarar. A 5àSec acumulou prejuízos, correu risco de vida e, para sobreviver, teve de diminuir drasticamente. Agora, depois de uma profunda reestruturação, a empresa vive um novo ciclo. As contas voltaram ao azul em 2006, foram inauguradas novas lojas no ano passado e há planos de abrir mais 100 unidades em 2008. O faturamento deste ano deve crescer 20% -- e ultrapassar os 100 milhões de reais.
Os tropeços que fizeram Nascimento manchar a trajetória da 5àSec no Brasil são comuns a muitas pequenas e médias empresas. Ao buscar a expansão rápida, os empreendedores podem cometer pecados. Alguns dos mais comuns são crescer sem critérios definidos, apenas para ocupar espaço no mercado, misturar contas pessoais com as da empresa e não ter um plano B caso algo saia diferente do esperado. Foi uma sucessão de equívocos desse tipo que levou a 5àSec a enfrentar uma crise que durou três anos. De 2002 a 2005, houve prejuízo de 6 milhões de reais, valor superior ao que Nascimento investiu para implantar a empresa no país. As perdas aconteceram depois de um crescimento acelerado que levou a rede a um faturamento anual de quase 50 milhões de reais em seis anos. "Eu não tinha um plano estruturado para sustentar aquela expansão", diz o empreendedor.
O auge da crise coincidiu com a elevação da taxa de câmbio ocorrida no início da década. Durante 2002, quando os problemas da 5àSec se tornaram maiores do que a empresa, a cotação do dólar passou de 2,30 para 4 reais. Na época, praticamente todas as matérias-primas e os equipamentos necessários para os franqueados eram importados. "Apenas os cabides e as embalagens eram nacionais", afirma Nascimento. Ele pagava os fornecedores estrangeiros em dólar, mas recebia dos franqueados em real. Os valores nos contratos com o pessoal da rede não estavam indexados ao dólar -- e nada havia sido previsto para o caso de o câmbio flutuar. Quando as importações se tornaram um ralo por onde as margens operacionais escoavam, Nascimento tentou dividir as perdas com os franqueados, o que provocou a desistência de interessados em investir em novas lojas.
| Mudanças essenciais |
| Três pecados cometidos no crescimento da 5àSec e o que foi feito depois |
| O pecado |
| 1 - Crescer sem rumo O crescimento ocorria de forma desordenada, com a abertura de novas lojas em pontos nem sempre rentáveis e sem uma política de contenção de custos |
| 2 - Misturar as contas As finanças das diferentes unidades de negócios faziam parte de um único caixa. Despesas pessoais de Nascimento misturavam-se aos gastos da empresa |
| 3 - Ignorar a variação cambial A empresa era dependente da importação de equipamentos. Além disso, os pagamentos feitos pelos franqueados a Nascimento eram fixados em reais |
| O que foi feito |
| 1 - Crescer sem rumo Há um plano de expansão para os próximos dois anos e o próprio Nascimento escolhe os novos pontos. Os franqueados fazem compras em conjunto para diminuir custos |
| 2 - Misturar as contas Cada unidade de negócios passou a ter o próprio caixa, o que revelou algumas atividades deficitárias a ser cortadas. As contas pessoais foram separadas |
| 3 - Ignorar a variação cambial Mesmo com o dólar em queda, boa parte dos fornecedores foi nacionalizada. As prestações dos equipamentos importados acompanham o câmbio |
A gestão financeira era um caos. Todas as operações estavam misturadas em um único caixa: a movimentação das duas lojas próprias, a importação e a revenda do maquinário para os franqueados, a operação da unidade industrial que atendia hotéis e restaurantes e até mesmo alguns gastos pessoais de Nascimento. "Ficava difícil enxergar as deficiências com o caixa único, porque as boas operações pagavam as ruins", diz Marco Militelli, consultor que participou da reestruturação.
A tentação de crescer a qualquer custo agravou a situação. Muitas lojas haviam sido instaladas sem critérios claros para a escolha dos pontos. "A estratégia era ocupar o mercado, e não acompanhei pessoalmente a definição dos locais das novas unidades", afirma Nascimento. Em 2003, ele teve de administrar uma rebelião. Insatisfeitos com o rumo da rede, alguns franqueados formaram uma dissidência para pleitear com o então presidente mundial, Peter Aepli, o afastamento de Nascimento do comando da operação brasileira.
Os efeitos do crescimento desenfreado o obrigaram a reduzir a estrutura para tentar sobreviver. A franqueadora diminuiu o número de funcionários para menos de um terço e mudou sua sede de 3 000 metros quadrados para uma área de 600 metros quadrados, entre outras medidas de contenção de despesas. Durante todo o processo, metade dos gastos foi cortada. Cada unidade de negócios passou a ter um caixa próprio. Dessa forma, as deficiências de algumas operações ficaram evidentes. Algumas foram fechadas. Foi o caso da unidade que atendia hotéis e restaurantes, responsável por 17% do faturamento. "Foi uma decisão difícil, pois era um mercado promissor por lidar com clientes de grande demanda", diz Nascimento. As contas pessoais foram integralmente separadas. Gastos com a manutenção do carro do empresário, por exemplo, deixaram de ser pagos pela companhia.
Para resolver o problema do câmbio, a saída foi desenvolver fornecedores locais. Os produtos químicos, os acessórios e quase todos os equipamentos, como máquinas de passar, de tirar mancha e de embalar roupas, passaram a ser produzidos no Brasil. "Mesmo com o dólar baixo valeu a pena, pois nos deixou menos vulneráveis", afirma Nascimento. As prestações da única máquina ainda importada, a de lavagem a seco, agora variam conforme o câmbio.
O empreendedor abriu mão de alguns sonhos pessoais para deixar a 5àSec em pé. Em 2004, ele vendeu alguns bens -- como uma casa de seis quartos que estava sendo construída -- para colocar dinheiro no negócio. Com as mudanças, a empresa conseguiu ficar no zero a zero em 2005 e voltou para o azul em 2006. "Agora, estamos prontos para acelerar a expansão iniciada no ano passado", diz ele. Desta vez, a mentalidade é outra. Nascimento visita todos os lugares que receberão as novas unidades. Nos pontos de menor demanda, foi criado um tipo de loja-satélite, que coleta as roupas usadas, manda lavar na 5àSec mais próxima, passa e embala.
Durante a reestruturação, Nascimento viu o faturamento da 5àSec diminuir um bocado. Em 2004, as receitas ficaram em torno de 40 milhões de reais -- 10 milhões a menos do que antes da crise. "Foi um período muito difícil", diz o empresário. Nos primeiros anos de vida de uma companhia, diminuir seu tamanho talvez seja a última coisa que um empreendedor aceite fazer. Crescer, ocupar o espaço dos concorrentes, agarrar as oportunidades -- tudo isso se confunde com a própria essência do empreendedorismo. É por isso que sempre que o criador de uma empresa admirada por seu crescimento explosivo dá sinais de que vai recuar o assunto vai para as publicações de negócios. Recentemente, nos Estados Unidos, o futuro das cafeterias Starbucks foi alvo de especulação. O fundador Howard Schultz admitiu ser preciso segurar o ritmo de abertura de novas lojas para melhorar a rentabilidade do negócio.
Diz-se que, às vezes, é preciso dar um passo para trás para depois poder dar dois para a frente. Parece ter sido isso o que Nascimento fez. A unidade industrial para hotéis e restaurantes, por exemplo, voltou a funcionar e está em ampliação. Na sua segunda vida, a 5àSec está aprendendo a tirar proveito dos ganhos de escala que vêm do crescimento. No final do ano passado, por exemplo, foi inaugurada uma central de compras que gerencia a aquisição e a distribuição de todos os insumos. "Reduzimos os custos em 20% graças a essa unificação", diz Nascimento. As decisões fazem parte de um plano estratégico desenhado para os próximos dois anos. "Desta vez não vamos nos perder no próprio crescimento", diz ele.
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