O que são
Os rostos que aparecem nas próximas páginas são de pessoas muito especiais. Todas elas estão à frente de negócios que fazem parte de um grupo que representa o que existe de mais avançado no empreendedorismo brasileiro. Pinçadas entre as 100 pequenas e médias empresas que mais cresceram no Brasil entre 2004 e 2006 (o segundo levantamento do gênero feito por EXAME PME em parceria com a consultoria Deloitte), as cinco companhias protagonistas desta reportagem são uma amostra daquilo que as empresas da lista têm de mais valioso -- uma capacidade fora do comum de transformar idéias em negócios com grande potencial de expansão.
Entre os 100 empreendedores que comandam os negócios que apresentaram as maiores taxas de aumento em suas receitas líquidas, a esmagadora maioria (88 deles) demonstrou que a inovação está no centro de suas preocupações. Para 82 deles, sem um ambiente de trabalho propício à criatividade fica muito difícil ser mais veloz do que a concorrência. Boa parte disse também que a inovação é importante para conseguir entrar num mercado ainda inexplorado e atrair os melhores talentos. "Ficou muito claro que o investimento em inovação é altamente estratégico para crescer", diz José Paulo Rocha, sócio da Deloitte, responsável pelo levantamento.
Num momento em que esse conceito vem sendo repetido a torto e a direito para designar qualquer tipo de mudança, foi preciso perguntar a esses empresários qual é, exatamente, o significado da palavra inovação para eles. A pesquisa revelou que, para essa geração de empreendedores, inovar não significa necessariamente criar invenções geniais, restritas a cientistas e seus tubos de ensaio, com lentes que mostram coisas que pessoas comuns não podem ver. Entre os empresários que identificaram em seus negócios algum componente de inovação, a maioria disse que ela estava na concepção de um modelo de negócios diferente. Para quase metade deles, a inovação foi a descoberta de uma nova forma de oferecer um produto ou serviço já existente. E 37% afirmaram ter lançado um produto ou serviço inédito no mercado.
| Jorge Bau Sascar, São José dos Pinhais, PR |
| Expansão 109% em três anos |
| O que faz Sistemas de rastreamento para veículos |
| Onde inovou Usou redes de celular no lugar de satélite, o que permitiu conseguir custos equivalentes a 20% da média da concorrência |
Um dos que conduziram os negócios para o caminho da expansão ao fazer de outro jeito algo que já existia foi o engenheiro Jorge Bau, de 49 anos, presidente da paranaense Sascar. Baseada em São José dos Pinhais, a Sascar foi fundada em 2001, quando ele e o administrador Daniel Russi Filho, de 54 anos, se uniram para entrar no mercado de segurança de veículos. Na época, sistemas de rastreamento por satélite estavam se disseminando entre as grandes transportadoras, preocupadas em proteger suas cargas.
| Bernardo Fernandes Globalbev, Belo Horizonte, MG |
| Expansão 1442% em três anos |
| O que faz Fabrica e comercializa bebidas. É dona da marca de isotônicos Marathon |
| Onde inovou Encontrou um canal de vendas diferente do tradicional para distribuir seus produtos diretamente ao consumidor |
A Sascar foi criada para ocupar um nicho ainda não explorado, formado por pessoas físicas e empresas de pequeno e médio porte. Usar rastreadores que funcionassem por satélite, como os pioneiros que haviam desbravado o setor, estava fora de cogitação, devido a seu alto custo. "Era preciso oferecer um serviço a preços acessíveis", diz Bau. Russi Filho teve a idéia de, no lugar dos satélites, utilizar redes de telefonia celular. Deu certo. No ano passado, a empresa obteve receita líquida de 64,9 milhões de reais, mais do que o dobro do seu tamanho em 2004.
Na base do nascimento de empresas como a Sascar encontra-se o coração do empreendedorismo -- tudo começa com uma pessoa que olha para alguma coisa de um ponto de vista totalmente novo e enxerga algo que ninguém tinha visto antes. A Sascar tornou-se realidade porque alguém viu que era possível juntar algo que já existia (a tecnologia de redes para celular) com outra coisa que também não era novidade (o negócio de rastreamento de cargas). Dessa combinação de itens de segunda mão surgiu o novo. "Inovar é enxergar um caminho que ainda não foi percorrido", diz Glauco Arbix, coordenador do Observatório da Inovação da Universidade de São Paulo.
Foi o que aconteceu também com o mineiro Bernardo Fernandes, de 33 anos, dono da Globalbev, distribuidora e fabricante de bebidas de Belo Horizonte que tem, entre outros produtos, a marca de isotônicos Marathon. Em 2000, Fernandes era um rapaz que ganhava a vida vendendo matéria-prima para sorvetes quando surgiu a moda das bebidas energéticas, consumidas em baladas por jovens como ele. Fernandes achou, então, que era um bom momento para iniciar outro negócio -- e fundou a Globalbev para fabricar um energético, batizado de On Line.
Logo ficou claro que não seria fácil disputar a atenção dos consumidores nas gôndolas dos supermercados, onde estavam os produtos da líder mundial desse mercado, a austríaca Red Bull. "Seria uma disputa totalmente desigual", diz Fernandes. "Para a Globalbev dar certo, eu precisava encontrar outra porta de entrada." Se não era uma boa estratégia colocar o On Line nos mesmos locais onde o concorrente estava, então onde vendê-lo? Fernandes parou de olhar só para os pontos-de-venda, e prestou mais atenção no consumidor até encontrar a resposta -- segui-lo. "Percebi que a Globalbev deveria estar no mesmo lugar onde os jovens estão", diz ele. Hoje, 60% das receitas da empresa vêm das vendas em casas noturnas, lojas de conveniência, universidades e academias de ginástica. Em 2006, a Globalbev atingiu um faturamento líquido de 22,6 milhões de reais -- 15 vezes o tamanho que ela tinha dois anos antes. Com essa estratégia, a empresa tem mantido suas principais marcas entre as três mais vendidas de suas categorias. Uma delas é o energético Flying Horse, fruto de uma parceria com o empresário João Paulo Diniz, dono da licença da bebida no Brasil.
Ao olhar para trás, parece bastante simples, quase ingênua até, a idéia de colocar um produto no mesmo lugar do público. E é simples mesmo -- como devem ser as grandes idéias. "Todas as inovações eficazes são surpreendentemente simples", escreveu Peter Drucker, o maior guru da administração de todos os tempos, em seu Inovação e Espírito Empreendedor. "Na verdade, o maior elogio que uma idéia pode receber é haver quem diga: 'Por que não pensei nisso antes?'"
O interesse do ser humano por compreender como funciona a criatividade pode ser comprovado pela grande quantidade de verdades e mentiras já ditas e escritas sobre como ter idéias, o poder da mente e a força do pensamento positivo. Uma crença que parece ter ao menos um fundo de verdade é aquela que diz que a boa idéia pode surgir quando menos se espera. Pelo menos aconteceu assim com o engenheiro Valério Dornelles, de 41 anos, dono da Tecno Logys, empresa paulista especializada em construir paredes para outras construtoras. Era 1999 e seu filho Bernard, então com 7 anos, brincava de encaixar blocos Lego. Ao observá-lo, Dornelles encontrou a inspiração para desenvolver um sistema de construção com tijolos de tamanhos e formatos diferentes, que se encaixassem e que permitissem levantar paredes com velocidade.
Como engenheiro, Dornelles ficava especialmente inconformado com o que lhe parecia uma forma pouco eficiente de trabalhar -- tijolo com tijolo, um de cada vez, devagar e sempre. A partir da invenção, ele teve a idéia de propor às construtoras que a Tecno Logys assumisse todas as etapas de construção das paredes. "O que eu fiz foi juntar tudo dentro de um mesmo negócio", afirma Dornelles. A empresa se especializou nisso, a especialização trouxe experiência e a experiência permitiu detectar pontos de melhoria. Hoje, as paredes da Tecno Logys são feitas com o dobro da velocidade e quase nenhum desperdício. Para construtoras como Cyrela e Ez Tec, clientes da Tecno Logys, tudo isso se resume a menos custos. Com o recente aquecimento do mercado imobiliário, o interesse das construtoras em terceirizar as paredes para a Tecno Logys cresceu ainda mais. "Estamos muito animados", diz Dornelles.
Para pequenas e médias empresas com o compromisso de um dia ser grandes, como as das histórias contadas até aqui, inovar não é uma opção, nem um valor cultural, nem um lema por si só. Para a maioria delas, é uma condição de existência. "Inovação, para essas empresas, é algo que pode ser mensurado e que possa gerar resultados", diz Arbix, do Observatório da Inovação.
O foco nesse tipo de inovação de resultados tem sido um dos fatores responsáveis pelo crescimento recente da Opto. Fundada há mais de 20 anos em São Carlos, no interior de São Paulo, a empresa registrou crescimento de 137% entre 2004 e 2006, ano em que obteve faturamento líquido de 36,6 milhões de reais. A cadeira de presidente é ocupada pelo físico Jarbas Castro, de 54 anos, que tem quatro sócios. Todos eles estudaram engenharia ou física em São Carlos, município considerado hoje um dos maiores centros de inovação do país. Das 700 indústrias lá estabelecidas, cerca de 200 vendem produtos e serviços baseados na produção intelectual de profissionais de altíssima qualificação.
| Valério Dornelles Tecno Logys, São Paulo, SP |
| Expansão 211% em três anos |
| O que faz Especializada em construir paredes, atua como fornecedora de grandes incorporadoras |
| Onde inovou Desenvolveu um novo tijolo e um processo de construção 100% mais produtivo para os clientes |
É nesse ambiente que está a Opto. A empresa se enquadra entre aquelas que, no estudo, se colocaram como inovadoras por terem lançado um produto inédito no mercado. Castro está no comando de um negócio cuja razão de existir é o desenvolvimento de novas tecnologias em dois setores movidos a descobertas -- aeroespacial e medicina. Seus produtos ópticos podem ser empregados na fabricação de equipamentos para satélites espaciais, microscópios ou lentes para óculos. Nos últimos três anos, os pesquisadores da Opto vêm trabalhando na construção de duas câmeras fotográficas para um novo satélite que está sendo construído pelos governos do Brasil e da China. A empresa só se credenciou como fornecedora do consórcio porque tem como parte principal de seu patrimônio o capital intelectual de seus funcionários -- ali trabalham 43 pesquisadores com doutorado ou mestrado.
| Jarbas Castro Opto, São Carlos, SP |
| Expansão 137% em três anos |
| O que faz Produtos ópticos para o setor aeroespacial e para a área médica |
| Onde inovou Reorganizou o trabalho em equipe para que as descobertas de seus cientistas se transformem rapidamente em novos produtos |
Um enorme desafio que Castro e seus sócios enfrentam é fazer com que o conhecimento gerado por toda essa gente seja aproveitado no maior número possível de produtos. "A missão dos nossos cientistas é descobrir novos conhecimentos", afirma o engenheiro Antônio Fontana, de 45 anos, sócio da Opto e responsável pela área comercial. "Como empreendedores, queremos transformá-los em novos produtos." A passagem de conhecimento para produto não é algo tão fácil de fazer. Mesmo grandes empresas na fronteira da inovação, como o Google ou a Apple, têm de criar um ambiente que impeça que a inovação se disperse em aplicações que não geram resultados. "Uma das regras da Opto é não deixar que os pesquisadores se aproximem de qualquer produto cuja margem de lucro possa ser inferior a 30%", diz Fontana.
Margens altas assim exigem produtividade -- um objetivo perseguido na Opto com um entusiasmo só comparável com o dedicado à própria inovação. O estilo Opto de trabalhar vem disso. Os cientistas estão hoje divididos em 12 grupos de trabalho. Cada grupo está encarregado de um projeto e tem um cientista como seu líder. Era preciso encontrar um jeito para que as descobertas de uma célula pudessem ser compartilhadas com as demais equipes sem engessar as pessoas em reuniões intermináveis. Por isso, muitas pesquisas são feitas num grande galpão onde, ao mesmo tempo, se trabalha e se conversa. "Mandamos abaixar a altura das divisórias para que físicos e engenheiros trocassem idéias", diz Fontana. Esse ambiente permitiu que algumas soluções encontradas pelo pessoal alocado ao projeto do satélite fossem empregadas, por exemplo, para incrementar um equipamento usado em cirurgias oftalmológicas desenvolvido por outro time.
A preocupação de disseminar uma cultura aberta para solucionar problemas, como ocorre na Opto, é compartilhada, segundo o estudo EXAME PME/Deloitte, pela maior parte das empresas do ranking. Elas têm em comum várias práticas de gestão que visam fomentar a inovação dentro de seus muros. Outras atitudes importantes são investir constantemente em tecnologia, fazer parcerias com fornecedores para o desenvolvimento de produtos ou serviços e formar profissionais capacitados a lidar com a maior diversidade possível de desafios. Entre as 100 empresas que mais crescem, 39 delas contam com mecanismos para colher sugestões dos funcionários e possuem políticas de reconhecimento àqueles que contribuem com idéias inovadoras. Tudo isso, mostrou a pesquisa, é vital para que esses empreendedores possam manter acesa a competitividade de seus negócios. "Para inovar é preciso disciplina e dedicação", diz o consultor americano Kip Garland, da Innovation Seed, especializado em processos de inovação para pequenas e médias empresas. "Sem isso, corre-se o risco de a inovação dar lugar ao comodismo."
| Fernando Baracchini Tecmedd, Ribeirão Preto, SP |
| Expansão 60% em três anos |
| O que faz Distribuição de livros em livrarias de pequeno e médio porte |
| Onde inovou Deu aos clientes um sistema de controle de estoques para que a reposição seja imediata |
A busca por um modelo de negócios inovador e que levasse ao crescimento é um traço marcante na trajetória da Tecmedd, distribuidora de livros localizada em Ribeirão Preto, na região nordeste do estado de São Paulo. Filho de livreiros, o administrador Fernando Baracchini, de 40 anos, criou a empresa em 1998 para fazer a distribuição de obras técnicas em pequenas e médias livrarias. A empresa foi crescendo de maneira orgânica e ampliando paulatinamente sua área de atuação.
Mas para dar um salto de crescimento era preciso mais que isso. Em 2005, a Tecmedd mudou seu modelo de negócios e criou uma área para cuidar da importação de livros. Além disso, passou a atuar como uma tropicalizadora de livros estrangeiros -- ela compra a licença de traduzir um determinado título de sucesso lá fora e adiciona um conteúdo em português produzido no Brasil. É o caso do livro As Cartas a Harry Potter, uma coletânea de mensagens escritas ao bruxinho por crianças de vários países. Recentemente, a Tecmedd colheu algum sucesso com o livro Zodíaco, que deu origem ao filme de mesmo nome, estrelado pelos astros americanos Jake Gyllenhall e Robert Dowey Jr. "Foi um passo muito importante para realizar meu projeto de tornar a Tecmedd uma empresa globalizada", diz Baracchini. A representação das editoras internacionais foi responsável no ano passado por metade do faturamento líquido de 32,4 milhões de reais -- resultado 60% maior do que em 2004.
Em seus esforços para fazer a Tecmedd se expandir, Baracchini fez um grande investimento para estreitar o relacionamento com os clientes, a fim de compreender o que estava a seu alcance para ajudá-los a vender mais. Em suas andanças para conhecer os clientes mais de perto, Baracchini descobriu que boa parte dessas pequenas livrarias administrava seus estoques com grande dificuldade. Essa ineficiência na ponta do varejo trazia reflexos negativos diretos para a distribuidora. "Precisamos saber que um determinado título está prestes a acabar para providenciar sua reposição a tempo", diz Baracchini. A solução encontrada foi dar aos livreiros um software de gerenciamento de estoques, de forma que a Tecmedd possa receber os pedidos dos livros que têm mais saída com a antecedência necessária. "O software ajudou algumas livrarias a aumentarem as vendas em até 40%", diz Baracchini. O próximo passo, segundo ele, é lançar em outubro um portal de livros importados. "Um dia eu ainda serei a Amazon brasileira", diz ele. A inovação, aprendeu Baracchini, não pode parar.
| Quem se destacou |
| Muitas das 100 pequenas e médias empresas que mais cresceram no Brasil entre 2004 e 2006 já foram assunto da revista em números anteriores ou aparecem nesta edição. Conheça algumas: |
| Gestão A paulista CI&T, fornecedora de softwares e serviços, é tema de reportagem desta edição, ao mostrar como investiu em uma nova oportunidade sem comprometer o negócio original. A estratégia permitiu dar vida a um novo empreendimento e receber um aporte de capital |
| Bolsa Na matéria de capa da sétima edição de EXAME PME, a Resource revelou seus preparativos para abrir o capital no longo prazo. A empresa faz parte de um grupo crescente de pequenas e médias que busca, além de futuramente ir à bolsa, atingir os níveis de governança corporativa |
| Estratégia A paulista Quatro K Têxtil, depois de ter seu maquinário roubado duas vezes, encontrou uma solução para manterse no mercado — terceirizar toda a produção. Essa decisão foi tema de uma reportagem da sétima edição de EXAME PME e possibilitou dobrar as vendas em dois anos |
| Especialização Uma reportagem desta edição conta a história da Plug In, que deixou de ser um modesto servidor de internet para tornar-se um importante provedor que hospeda campanhas publicitárias online. Entre seus clientes estão grandes empresas, como Fiat, Gerdau e Schincariol. |
| Varejo Na oitava edição de EXAME PME, a paulista Subway Link contava como deixou um mercado restrito, o de vídeos corporativos, e passou a oferecer programação em tempo real para grandes redes de varejo. A empresa encontrou o caminho do crescimento e conquistou clientes como Wal-Mart, Magazine Luiza e Ri Happy |
