O que são
A CI&T, sediada em Campinas, no interior de São Paulo, levou 12 anos para firmar-se como fornecedora de softwares e serviços para grandes clientes, como Avon e Vale do Rio Doce. Ao pesquisar uma ferramenta para uso interno, César Gon, de 36 anos, presidente da CI&T, desenvolveu, meio sem querer, um novo produto. Mas a inovação não se encaixava no modelo de negócios, baseado na customização, que vinha fazendo a CI&T avançar. Gon e seus sócios viram-se, então, diante de um desafio que não raramente atravessa a vida das pequenas e médias empresas em crescimento -- como dar vida a uma nova oportunidade sem comprometer o negócio original?
A ferramenta criada por Gon permite armazenar códigos de softwares antigos e identificar pedaços que podem ser reutilizados em novos programas. A empreitada exigia investimentos em pesquisa e profissionais especializados naquela área. Na CI&T, a estratégia central era investir no relacionamento com os clientes, compreender suas necessidades e propor soluções a eles. "As estratégias teriam de ser diferentes", diz Gon. "Precisávamos, por exemplo, fazer parcerias com empresas de serviços que eram nossas concorrentes."
Os sócios da CI&T não queriam desperdiçar a oportunidade, mas também não podiam dar prioridade a algo que responderia por não mais do que 10% dos 40 milhões de reais de faturamento obtidos no ano passado. A saída foi incubar o novo negócio na Digital Assets, unidade de negócios criada em 2003 para, caso prosperasse, tornar-se uma empresa separada no futuro, o que aconteceu em 2006.
Nesse período, critérios rígidos preservaram o negócio principal. A emancipação dependia do cumprimento de duas metas. Uma era encontrar pelo menos dez clientes interessados no software, o que foi atingido em três anos, com conquistas como banco Itaú, Petrobras e Natura. A segunda era não dar prejuízo, embora o lucro pudesse ser reinvestido em pesquisa. "A CI&T manteria uma unidade que não daria lucro por algum tempo", diz Gon. "Mas não podíamos colocar nenhum dinheiro novo na Digital Assets."
As duas metas foram cumpridas. "Mas não tínhamos como seguir em frente sozinhos", diz Gon. Os gestores do Novarum, fundo que investe em empresas nascentes, ficaram bem impressionados com o plano apresentado pela companhia. "Os empreendedores tinham uma visão clara do que pretendiam e recursos humanos voltados para gestão, o que não é comum em empresas tecnológicas nascentes", diz Ricardo Normand, da Jardim Botânico Partners, que administra o Novarum. O fundo entrou com uma parcela dos 4 milhões de reais necessários para a empreitada.
| As condições de existência |
| Os passos que a Digital Assets precisou dar antes de andar sozinha |
| 1 - Teste de mercado O primeiro desafio foi conquistar e manter dez grandes clientes na carteira. Logo conseguiu adesões de peso, como o banco Itaú, Petrobras e Natura |
| 2 - Proibido ter prejuízo Os ganhos com o novo software poderiam ser integralmente reinvestidos, mas a unidade de negócios em nenhuma hipótese poderia dar prejuízo à empresa-mãe |
| 3 - Risco compartilhado Sondou-se o interesse de investidores. A empresa foi lançada em sociedade com o fundo Novarum, especializado em companhias tecnológicas nascentes |
A independência da Digital Assets já rendeu frutos. Quando era dentro da CI&T, seu primeiro software -- um banco de dados com partes reutilizáveis de programas -- demorou cinco anos para ficar pronto. Depois da entrada do Novarum, uma segunda geração do programa, capaz de identificar e capturar os pedaços que serão armazenados, levou apenas cinco meses para ser desenvolvida. "Ganhamos mais condições de crescer", diz Kleber Bacili, de 30 anos, gerente de produto e acionista da Digital Assets.
Um fator fundamental para a evolução da Digital Assets até agora foi a forma encontrada para extrair o máximo de comprometimento das pessoas envolvidas no projeto. Para tocá-lo, dois jovens executivos da CI&T foram destacados. Em caso de sucesso, eles ganhariam participação acionária na nova empresa. Além de Bacili, o outro executivo que se tornou sócio é Leonardo Mattiazzi, de 33 anos, diretor de novos negócios. Baseado no escritório da CI&T na Filadélfia, ele agora tem a incumbência de entrar no mercado americano e seguir o caminho da empresa-mãe, cuja receita de exportação responde por 25% do faturamento total.
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