Ao embarcar para a Suíça em outubro, Ivan Zurita, presidente da Nestlé no Brasil, sabia que teria pela frente uma carregada agenda de reuniões com os acionistas daquela que é a maior empresa de alimentos do mundo. As expectativas eram enormes. Historicamente, o mercado europeu, berço da Nestlé, sustentou muito do crescimento e dos lucros da companhia. Mas o cenário global mudou -- e pouca gente acredita que esse seja um movimento passageiro. Neste ano, as vendas da Nestlé na Europa crescerão 3,5%, razoavelmente abaixo das promessas de 5%. Assim como a maioria dos executivos de grandes multinacionais, a cúpula da Nestlé percebeu que, daqui em diante, o crescimento virá de outras partes do mundo, dos chamados mercados emergentes. E, para os suíços da Nestlé, a grande promessa de expansão virá de um lugar em especial -- o Brasil.

Não é preciso ser gênio para chegar a essa conclusão. A subsidiária brasileira alcançou o posto de segunda maior operação mundial da companhia, à frente da americana. Europa e Estados Unidos são mercados maduros, nos quais convencer um consumidor a comprar mais um chocolate ou um novo tipo de iogurte torna-se tarefa cada vez mais complexa e cara. No Brasil, a emergência de uma nova classe média torna a demanda gigantesca. Foram essas evidências que fizeram Zurita chegar a Vevey com uma meta para os negócios em 2010 e sair de lá, dias depois, com outra -- bem mais agressiva. Sua proposta inicial era elevar em 6% o faturamento da subsidiária, atualmente em 14 bilhões de reais. Isso sem a ajuda de fusões ou aquisições de concorrentes. O objetivo era considerado ousado por alguns executivos brasileiros. Hoje, o desafio de Zurita e seu grupo é crescer organicamente 10% a partir do próximo ano. (Para o resto do mundo, as aquisições aparentemente continuam a ser uma alternativa. Até o fechamento desta edição, as maiores empresas de alimentos do mundo se mantinham na disputa pela compra da inglesa Cadbury. A americana Kraft Foods fez uma oferta de 16 bilhões de dólares. A italiana Ferrero manifestou seu interesse. E, segundo o Wall Street Journal, a Nestlé apresentou-se como candidata à aquisição, embora não tenha feito nenhuma oferta oficial até o momento.) "Não há dúvida de que a nova meta de crescimento para o Brasil é bastante ousada", diz Zurita. "Mas está longe de ser inatingível. Vamos trabalhar dobrado."

Trabalhar dobrado significa colocar em execução o maior plano de expansão da Nestlé brasileira desde 2001, data da compra da fabricante de chocolates Garoto. Zurita elegeu duas áreas prioritárias para seu crescimento: o mercado da classe C, segmento no qual a Nestlé está presente há cerca de quatro anos, e os consumidores com mais de 60 anos de idade, terreno ainda inexplorado pela companhia. Zurita incumbiu cada uma das 17 unidades de negócios a criar pelo menos uma nova linha de produtos para esses dois públicos em 2010. A ideia é lançar cerca de 30 novidades nos próximos 12 meses, quase duas vezes mais a média anual de lançamentos da Nestlé no Brasil. "Vamos desenvolver essas inovações aqui. Elas serão os motores da expansão", diz Zurita. Ao mesmo tempo que tentam criar linhas e penetrar em novos mercados, os executivos da empresa têm o desafio de expandir negócios já existentes. A marca de sorvetes Garoto deve ser levada para a Região Nordeste. Duas cafeterias Nespresso, grife para consumidores de alta renda, serão inauguradas no Rio de Janeiro e em Campinas. E o número de vendedoras porta a porta -- estratégia criada para atingir a população da classe C por meio de um canal de distribuição alternativo -- passará de 8 000 para 10 000. Pelos cálculos de Zurita, apenas essa última medida deverá render pelo menos 1 bilhão de reais em receitas extras para a Nestlé em 2010. "Vamos aproveitar a força de nossa marca", diz ele. "Há inúmeros mercados a ser desbravados."