Durante vários anos, a Anglo American, quarta maior mineradora do mundo, buscou uma oportunidade de aumentar sua participação nas vendas globais de minério de ferro, mercado que movimenta 80 bilhões de dólares por ano. A grande chance parecia ter finalmente chegado em agosto de 2008, quando a Anglo comprou os dois principais projetos da mineradora MMX, do brasileiro Eike Batista, por 5,5 bilhões de dólares. O negócio foi superlativo não apenas pelas cifras envolvidas mas também pela perspectiva que trouxe à companhia inglesa, tradicionalmente concentrada na exploração de níquel, cobre e metais preciosos. Segundo estimativas da MMX, as reservas do Amapá e do sistema Minas-Rio somavam algo em torno de 7 bilhões de toneladas de minério de ferro. Para a Anglo, que planejava quadruplicar sua produção no mundo até 2016, alcançando 150 milhões de toneladas por ano, as minas brasileiras seriam fundamentais e se tornariam responsáveis por dois terços do volume total. No papel, portanto, o negócio fechado entre a presidente mundial da Anglo, a americana Cynthia Carroll, e Eike, parecia perfeito. O problema é que planos, projeções e belas apresentações em PowerPoint podem nunca passar disso -- algo que a Anglo descobriu pouco depois de fechar a aquisição. Uma série de questões vem atrasando o trabalho nas minas e o que era para ser uma solução para a Anglo se tornou um problema a ser resolvido. "Já sabíamos que não seria um trabalho fácil, mas está se mostrando mais complicado do que imaginávamos", diz Stephan Weber, presidente da Anglo Ferrous Brazil, subsidiária brasileira da operação de minério de ferro da Anglo.

Os primeiros sinais públicos de que algo não ia bem surgiram em maio deste ano, quando Cynthia chamou Eike para uma conversa na sede da Anglo, em Londres. Segundo executivos próximos às duas empresas, na ocasião ela teria questionado Eike sobre a qualidade das minas vendidas -- até agora apenas 67% das reservas previstas foram de fato identificadas. Eike não se abalou. Em sua defesa, argumentou que os problemas enfrentados no Brasil não eram fruto de ativos ruins, mas dos executivos que a própria Cynhtia havia escolhido para comandar a operação. "Os projetos estão nas mãos das pessoas erradas", teria dito Eike, de acordo com um executivo do grupo EBX. (Procurado por EXAME, Eike preferiu não falar sobre o assunto.)

Aparentemente, Eike conseguiu convencer a presidente da Anglo. Em agosto, Cynthia trocou o comando da operação brasileira e nomeou seu terceiro presidente em 13 meses. Weber, o escolhido, comandava uma subsidiária da concorrente Rio Tinto na Austrália. Cabe a ele hoje driblar todas as dificuldades que a subsidiária enfrenta por aqui. A maior parte do seu tempo é dedicada a desatar o nó em que se transformou a Minas-Rio, o sistema de exploração, transporte e exportação de minério que custou cerca de 4,5 bilhões de dólares dos 5,5 bilhões que a Anglo pagou a Eike. Depois da aquisição, a Anglo já gastou mais 1 bilhão de dólares na compra de equipamentos e em obras no porto. A previsão era começar a extrair o minério ainda em 2009 e fazer o primeiro embarque no final de 2010 -- seriam 26,5 milhões de toneladas de ferro por ano. A despeito dos altos investimentos, até agora a mina nem sequer começou a ser construída por falta de licença ambiental. Faltam licenças também para o trecho do mineroduto que passa por Minas Gerais, além de 300 das 1 168 autorizações de proprietários das terras por onde o duto vai passar. A companhia agora estima que a primeira venda pelo sistema Minas-Rio só deve ocorrer em junho de 2012. Com o atraso, o contrato de fornecimento de 12 milhões de toneladas de minério para a trading japonesa Sojitsu, que já havia sido fechado e era válido a partir de 2010, corre o risco de ser cancelado.