No dia 3 de novembro, os banqueiros Roberto Setubal e Pedro Moreira Salles surpreenderam o mercado ao anunciar a união entre Itaú e Unibanco, naquela que foi considerada a maior fusão bancária da história do país. Foi um passo ousado - mas estava claro para o mercado, e para ambos, que o trabalho realmente difícil ainda não havia começado. O cemitério dos negócios está repleto de grandes ideias executadas de forma pífia. E, entre essas ideias, as fusões de empresas ocupam lugar privilegiado. Uma pesquisa da Bain & Company feita com quase 900 companhias resultantes de fusões e aquisições, por exemplo, indica que as ações de 55% delas renderam menos que a média de seus setores um ano após a transação. O fracasso tem muitas razões, mas uma das principais é a morosidade no processo de transformação de duas empresas num organismo único. "Só depois de concluir essa etapa, as companhias podem parar de olhar para dentro e se concentrar no que realmente importa, que é fazer negócios", diz Silvana Machado, vice-presidente da consultoria A.T. Kearney.

É cedo demais para dizer que frutos a fusão entre Itaú e Unibanco dará, um negócio de enorme complexidade que envolve 14,5 milhões de correntistas, mais de 100 000 funcionários e 3 718 agências espalhadas pelo Brasil. Mas, passados seis meses do anúncio da união, uma dezena de especialistas em fusões e aquisições consultados por EXAME é unânime em afirmar que o processo de integração - um fator crítico - vem ocorrendo numa velocidade maior que a média internacional para negócios desse porte. "Procuramos tomar as decisões após muita reflexão, mas, depois disso, a execução é rápida", diz Setubal. Vamos aos fatos que demonstram isso.

No final de dezembro, menos de dois meses após a fusão, todos os 11 vice-presidentes já haviam sido definidos - um processo que costuma levar o dobro do tempo. No início de abril, estavam nomeados cerca de 95% dos diretores, que formam um time de mais de 100 profissionais. O Santander levou seis meses, depois de iniciada a integração com o Real, para anunciar uma estrutura bem menor, de 27 altos executivos.

Em janeiro, os correntistas do Itaú passaram a consultar saldos e extratos e a sacar dinheiro nos caixas automáticos do Unibanco - e vice-versa. Normalmente, esse processo - considerado um dos mais simples na área de tecnologia da informação de instituições financeiras - leva cerca de cinco meses.

As novas marcas usadas pelo banco deverão ser anunciadas oficialmente em maio. Mas internamente já está definido que, no varejo, prevalecerá o nome Itaú. "A marca Itaú é muito valiosa, não faz sentido nenhum jogá-la fora ou mudá-la", diz Moreira Salles. Segundo uma pesquisa da consultoria Interbrand, a marca Itaú é a mais valiosa da América Latina e vale 10 bilhões de reais - o dobro da marca Unibanco. Seguindo a mesma lógica, na área das financeiras, a Taií, marca do Itaú, deve dar lugar à Fininvest, do Unibanco. Se seguisse a média internacional, o novo banco só anunciaria a definição das marcas em novembro, um ano após o fechamento do negócio.

Integrar bancos não é exatamente uma novidade para os Setubal e para os Moreira Salles. O Itaú e o Unibanco foram forjados a partir de compras de dezenas de instituições financeiras, boa parte delas nos últimos 15 anos. Inédito é o porte do negócio atual, que criou um dos maiores bancos do mundo, e o fato de não se tratar de uma aquisição em que o banco maior simplesmente fica com os negócios e se desfaz de parte dos executivos do banco menor. "Todos sabiam que seria preciso fazer um esforço extra para equilibrar a presença das duas instituições, sem que um ficasse tentando puxar sardinha para seu lado todo o tempo, o que atrasaria o processo", diz um diretor do Itaú. Por isso, logo nos primeiros dias após o anúncio da fusão foi montada uma estrutura de integração das operações. Os principais executivos dos dois bancos foram divididos em 19 comitês de trabalho e passaram as primeiras semanas fazendo apresentações sobre suas áreas a Setubal e Moreira Salles. Ao mesmo tempo, foi designada uma espécie de "árbitro" para padronizar e coordenar os debates, a consultoria McKinsey. O trabalho inicial da McKinsey foi analisar as principais áreas de negócio dos bancos, destacar pontos fortes e fracos e montar projetos de como poderiam ser as novas estruturas - processo que envolveu cerca de 15 consultores, alguns deles vindos de fora do país. "A McKinsey não tinha gente suficiente aqui para dar conta de todo o trabalho", diz um diretor do Itaú.

As conclusões da consultoria começaram a ser apresentadas a Moreira Salles e Setubal ainda em novembro - e, antes do fim do ano, o desenho da maioria das áreas já havia sido montado. De forma geral, os critérios foram objetivos: prevaleceram os modelos que geravam os melhores resultados. Uma vez definidas as áreas, os vice-presidentes indicaram diretores para tocá-las. Os nomes tinham de ser aprovados por Setubal e Moreira Salles - e executivos dos dois bancos disseram a EXAME que as primeiras listas tiveram de ser refeitas. "É quase natural que cada um tenha indicado mais pessoas da própria equipe ou que já conhecesse", diz um deles. Setubal diz que "não havia um número sobre a mesa, uma obrigação de manter profissionais do Unibanco". Mas, segundo executivos que participaram do processo, a orientação era "buscar o equilíbrio entre as instituições e evitar as panelinhas de funcionários".

Se as listas originais tivessem sido mantidas, é possível que a cultura e o estilo de gestão do Unibanco fossem esmagados. Nas vice-presidências, a predominância do Itaú foi marcante: dos 11 executivos escolhidos, oito são do banco. O que explica essa divisão é o desempenho de cada instituição nas diferentes linhas de negócio. O Itaú ficou com áreas em que é tradicionalmente forte, como varejo, banco de atacado e tecnologia. O Unibanco levou as operações de seguros, cartões de crédito e financeiras. Entre os diretores, porém, a distribuição entre os bancos foi mais balanceada. Um levantamento mostra que, em média, a presença de executivos do Unibanco por área é de 45% (veja quadro na pág. 114). Como se chegou a esse equilíbrio na diretoria? Primeiro: os vice-presidentes não olharam apenas os profissionais de seus departamentos para montar suas equipes. A avaliação incluiu gente de várias áreas - quem apresentava bons resultados e ficaria sem espaço num setor foi levado para outro. Além disso, houve um esforço de acomodação. "Algumas áreas ficaram mais inchadas do que deveriam", diz um diretor do Unibanco.

Já ocorreram demissões no banco, mas, até o fechamento desta edição, elas haviam sido pontuais. Cerca de 30 altos executivos das diretorias e das vice-presidências saíram nos últimos meses. Houve um corte de pessoal mais amplo nos bancos de investimento das duas instituições. Na maioria das áreas, entretanto, os funcionários abaixo dos diretores não fazem ideia se permanecerão no cargo atual, se serão convidados a mudar de posto ou simplesmente se perderão o emprego. "Estamos no escuro, nem conhecemos a equipe do Unibanco", afirma um supervisor do Itaú.

Paralelamente à definição das equipes, começou a ser tocada a integração entre os sistemas de tecnologia - a etapa mais crítica de qualquer fusão bancária. De abertura de contas a operações de crédito, nada funciona nas instituições financeiras sem o apoio de softwares e computadores. No final de janeiro, três meses após o anúncio da fusão, o novo banco já tinha definido, com a ajuda da consultoria Accenture, que a plataforma do Itaú rodará os programas. Na mesma época, o grupo anunciou a integração das operações de saque e consulta de saldo e extrato dos caixas automáticos. Trata-se de um processo relativamente simples do ponto de vista tecnológico. "A diferença é que o banco colocou foco nisso para sair na frente da concorrência", diz um profissional de mercado. Deu certo: o Santander, que estava junto com o Real há mais de um ano, não havia feito nenhuma mudança em seus caixas até então.

A parte mais complexa da integração tecnológica, porém, ainda mal começou. Além de aumentar a gama de operações comuns disponíveis nos caixas (algo que o Santander, por exemplo, já fez), falta ao Itaú Unibanco integrar os sistemas responsáveis por lançar e manter produtos e por processar todas as informações dos clientes e dos funcionários. Quando essa etapa estiver concluída - o que deve ocorrer no fim de 2010 -, é dessa área que sairá boa parte dos cortes de gastos. Estima-se que a economia será de cerca de 1 bilhão de reais por ano, o correspondente a 4% dos custos totais. O Itaú Unibanco tem custos de cerca de 25 bilhões de reais por ano. Metade disso é consumida pela folha de pagamentos. Em seguida vem a conta de TI. "É possível reduzir a quantidade de softwares e computadores centrais e também aumentar o poder de barganha com os fornecedores", diz Maurício Minas, vice-presidente da CPM Braxis, fornecedora de serviços de tecnologia do Itaú e do Unibanco.

Todas essas mudanças terão reflexos no dia-a-dia dos clientes - e é impossível saber se todos eles gostarão das novidades. Em média, instituições do porte do Itaú Unibanco costumam perder cerca de 20% de seus clientes depois de uma fusão. Setubal, porém, determinou que as perdas não ultrapassem 5%. Esse número se baseia na baixa sobreposição de clientes dos dois bancos - 4% no varejo e 7% no private bank. "Poderíamos ter uma perda de 20% se decidíssemos fechar agências para cortar custos", diz Setubal. "Mas não é o caso."

A integração entre as agências deve começar no início do segundo semestre como um projeto piloto e decolar no último trimestre. Em várias cidades do país, existem agências do Itaú e do Unibanco muito próximas umas das outras - em alguns casos, elas são vizinhas. Num trecho de cerca de 1 quilômetro na avenida Paulista, em São Paulo, existem oito agências - três do Itaú e cinco do Unibanco. Na avenida Rio Branco, no centro do Rio de Janeiro, há 14 agências das duas marcas em cerca de 500 metros - sem contar os postos de atendimento. Depois de uma fusão, onde um dos objetivos é ganhar eficiência e reduzir custos, faz sentido manter estruturas como essas? Oficialmente, tanto Setubal como Moreira Salles dizem que sim. Alguns desses pontos, segundo eles, podem ser transformados em unidades especiais de atendimento, voltadas apenas para clientes de alta renda. São decisões que o Itaú Unibanco precisará tomar - e executar - nos próximos meses. E talvez sejam as mais difíceis, por envolver milhares de pessoas, entre funcionários e clientes. Ao fim do processo, será possível dizer se a união do Itaú com o Unibanco seguirá a matemática mágica das fusões, na qual 1 mais 1 necessariamente é maior do que 2.