É aparentemente inesgotável a capacidade desta crise de trazer à tona uma série de fatos e números aterradores. Ainda no início do turbilhão, causou estupefação o número de bancos respeitáveis em apuros decorrentes de uma das poucas decisões que instituições financeiras não podem tomar: emprestar a quem não pode pagar. O que veio depois, todo mundo já sabe - falências, pedidos desesperados de socorro aos governos, economia real em apuros, demissões. Em condições normais, era de supor que alguns dos principais protagonistas dessa história triste - os executivos à frente desses bancos e empresas hoje moribundos - tivessem o destino reservado aos perdedores. Essa sempre foi a regra do jogo do capitalismo moderno. Para aqueles com maior capacidade de trabalho e de gerar resultados para os negócios, as glórias e mais dinheiro. Para os que fracassam, o ocaso. Mérito e recompensa. Crime e castigo.

Os acontecimentos recentes, porém, mostram que as coisas no mundo das grandes empresas não são tão simples como parecem e que até leis óbvias - e em essência justas - podem ser subvertidas. Em 15 de março, aparentemente sem nenhum constrangimento, a cúpula da seguradora americana AIG anunciou o pagamento de um bônus de 165 milhões de dólares aos executivos responsáveis por sua área financeira. Martin Sullivan, ex-presidente que deixou o cargo em junho, já havia levado 4 milhões de dólares em bônus, relativos aos meses trabalhados em 2008. É uma senhora recompensa para quem destruiu tanto valor. Semanas antes, a AIG publicara um prejuízo de quase 100 bilhões de dólares - 60 bilhões dos quais apenas no último trimestre -, o maior da história do capitalismo americano. O resultado obrigou o governo dos Estados Unidos a injetar mais de 170 bilhões de dólares na companhia, naquele que foi o maior pacote de salvamento desde o agravamento da crise. "Muitas coisas terríveis aconteceram nos últimos 18 meses, mas o que ocorreu na AIG é a mais escandalosa delas", disse o principal assessor econômico da Casa Branca, Lawrence Summers.

Episódios como o da AIG - e ele é apenas o mais recente - são uma ótima desculpa para manifestações teatrais e demagogia contra "os altos salários" dos executivos. É quase uma catarse coletiva, a caça às bruxas inevitável em tempos de medo. Em Wall Street, manifestantes erguem cartazes bradando contra a ganância. Declarações indignadas partem dos governos. Mas pouco se fala sobre as causas que levaram um sistema essencialmente justo e eficiente - e que funcionou por tanto tempo - a ser corrompido. Afinal, o que há de errado com o sistema de bônus?

Talvez o maior erro das empresas tenha sido seduzir seus principais executivos com a possibilidade de ganhos que garantiriam independência financeira - pelo resto de sua vida. Entre os presidentes de empresas americanos, 20% da remuneração total é composta de salários fixos. O restante é variável. (No Brasil, a proporção é de 40% de salários fixos e 60% de variável.) Quanto mais rápido eles trouxessem "resultados" - assumindo riscos elevados -, maior seriam os ganhos variáveis e mais rápido chegaria o dia de aproveitar a aposentadoria nos melhores campos de golfe do mundo. Pronto. O vírus do imediatismo estava inoculado. "A possibilidade de levar uma bolada hoje faz parecer irrelevante o que vai acontecer no ano seguinte", diz o filósofo Jean Bartoli, professor do MBA da Fundação Dom Cabral e da Fundação Instituto de Administração.

A chamada "bolha da remuneração" começou a inflar nos Estados Unidos na década de 90 e ganhou força com a exuberância econômica dos últimos anos e o apogeu dos bancos de investimento. Teve início, então, uma espécie de rali, ao final do qual os maiores bônus eram ostentados como troféus. Em 2007, John Mack, presidente do banco Morgan Stanley, embolsou 40 milhões de dólares, o maior pacote de remuneração pago a um executivo de Wall Street até então. Seu recorde durou apenas uma semana. Foi batido pelos 53 milhões de dólares pagos a Lloyd Blankfein, principal executivo do Goldman Sachs. No ano seguinte, o próprio Blankfein receberia mais 70 milhões de dólares pelos serviços prestados no exercício anterior.

Durante muito tempo, os vícios dessa política ficaram encobertos por uma questão de conveniência. Todos ganhavam com o jogo - os bancos e as empresas aumentavam suas receitas, os analistas elogiavam, os acionistas ficavam satisfeitos com a valorização rápida de seus papéis e os executivos ganhavam bônus milionários. No ano seguinte, as metas eram elevadas, na expectativa de mais prosperidade para a cadeia. Numa era de culto ao curto prazo - na qual, muitas vezes, controladores, sócios, empregos e até valores são transitórios -, tudo parecia fazer sentido. Valia vender o futuro para comprar o presente. Considerando-se as cinco principais empresas do setor financeiro nos Estados Unidos, por exemplo, o valor pago em compensações e benefícios aos executivos aumentou 68% entre 2000 e 2007. No mesmo período, o volume de negócios se multiplicou. Mas a partir de 2006 os lucros caíram vertiginosamente (veja quadro na pág. 25). Era o sinal - ignorado por vários anos - de que a bolha estava prestes a estourar.

Conforme os mecanismos financeiros se sofisticavam, maior ficava a demanda por profissionais qualificados - e maior, também, tinha de ser a cenoura para atraí-los e mantê-los nas empresas. Multiplicaram-se instrumentos como o signing bonus, ou bônus de entrada. Sua tradução prática é um cheque que pode chegar a dezenas de milhões de dólares apenas pela assinatura do contrato de trabalho. "Para manter a competitividade, as empresas começaram a criar prêmios novos e cada vez mais polpudos", diz Charles Geisst, professor de finanças do Manhattan College, de Nova York. "Com o tempo, o modelo se tornou estúpido ao entregar somas cada vez mais vultosas a profissionais antes mesmo que eles tragam bons resultados." A tendência se espalhou rapidamente mundo afora. Em setembro, a subsidiária brasileira do banco de investimento Merrill Lynch negociou um pacote de 60 milhões de dólares em salários garantidos no primeiro ano - independentemente dos resultados do banco - para tirar da concorrência dez executivos, entre eles Alexandre Betâmio, atual presidente do banco e ex-diretor do UBS Pactual. Dias depois da contratação, o Merrill Lynch quebrou e os bônus diminuíram no mundo inteiro - menos para a equipe de executivos que tinha garantido seu quinhão por contrato.

Dentro da briga pelos melhores, empresas em dificuldade tendem a pagar mais caro para contratar executivos. Um exemplo disso foi o caso de Alan Mulally, presidente mundial da Ford, contratado em setembro de 2006 numa tentativa de reverter os prejuízos da montadora. Em seu primeiro dia de trabalho, antes mesmo de pisar em sua sala, ele já havia embolsado 18,5 milhões de dólares - 7,5 milhões em bônus de entrada e 11 milhões pelas opções que deixou de ganhar ao deixar seu posto na Boeing. Neste ano, a Ford já anunciou um corte de 30% na remuneração de Mulally após divulgar o maior prejuízo de sua história - 14,6 bilhões de dólares em 2008. Outro mecanismo popularizado com o advento da guerra de talentos foi o bônus de rescisão, que garante outros milhões de dólares em caso de demissão (muitas vezes por maus resultados) antes do prazo estabelecido em contrato. "Ser demitido tornou-se uma maneira de fazer fortuna", afirmou o investidor Warren Buffett numa carta aos acionistas de sua holding, a Berkshire Hathaway, em março de 2006. "Hoje um presidente pode ganhar mais num único dia para limpar sua mesa de trabalho do que um trabalhador americano vai ganhar a vida toda limpando banheiros."

Não é por acaso que os grandes escândalos tenham ocorrido em empresas de capital aberto, sem a presença de controladores que desejem preservar o negócio para as futuras gerações. E talvez não seja por acaso que seus conselhos de administração tenham sido, na maior parte das vezes, omissos em relação a essas distorções. O que se passa dentro das quatro paredes dos conselhos de administração, nos quais se tomam decisões sobre a remuneração dos principais executivos de uma empresa, muitas vezes segue uma lógica de autorregulamentação - em que seus integrantes tomam decisões baseadas no que outras empresas fazem. Winthrop H. Smith, filho de um dos cofundadores do banco Merrill Lynch, falou sobre o problema num discurso inflamado durante o anúncio da venda da instituição: "O momento atual não é resultado da bagunça do subprime e de outros ativos financeiros que se mostraram vazios. Eles são apenas sintomas. Essa é a história de uma liderança e de um conselho de administração que fracassaram ao entender o que estava acontecendo com essa grande companhia e que falharam em tomar alguma atitude a tempo de evitar o pior".

O prêmio em dinheiro para um desempenho excepcional serve de motor para inovação e produtividade desde o começo do século passado. A partir dos anos 50, os bônus migraram para outro patamar, sobretudo com o uso das stock options. Uma das pioneiras na distribuição das opções de compra de ação foi a General Electric, em 1953. Três décadas mais tarde, Jack Welch ajudou a elevar a diferenciação da companhia a níveis ainda mais agressivos. "Placas e fanfarras têm seu lugar. Mas sem dinheiro a recompensa perde muito de seu impacto", escreveu Welch no livro Paixão por Vencer. Ele mesmo, em duas décadas no posto de principal executivo da GE, amealhou uma fortuna de 900 milhões de dólares. Nesse período, o valor de mercado da empresa passou de 14 bilhões de dólares para 400 bilhões de dólares.

Exemplos como esse viraram referência para todo o mundo. No Brasil, um dos precursores da meritocracia e da recompensa por meio da remuneração variável foi o empresário Jorge Paulo Lemann, fundador do antigo banco Garantia, nos anos 70. Desde o início, a instituição já adotava um modelo de remuneração variável inspirada nas experiências da GE e do Goldman Sachs. Depois, Lemann repetiu o modelo nas outras empresas que passou a controlar, como a cervejaria AmBev. O rápido crescimento da economia brasileira multiplicou os ganhos das empresas e, por tabela, os rendimentos dos executivos. O número de profissionais com ganho anual superior a 1 milhão de reais no país quase dobrou nos últimos três anos. Eles eram 275 em 2005, segundo levantamento da consultoria de remuneração Hay Group em 227 empresas - nenhuma do setor financeiro. Hoje, são 528. No conjunto, em 2007, os oito mais altos executivos da Vale, uma das maiores empresas privadas do país, receberam um pacote total de remuneração de 24 milhões de dólares. Também em 2007, a Perdigão, maior companhia brasileira de alimentos, pagou 15 milhões de reais em remuneração total a seus 11 principais executivos. Tudo isso é muito pouco - quase nada - perto do que os altos executivos americanos e europeus passaram a ganhar nos últimos anos. E é essa diferença que explica, em boa medida, por que os escândalos dos bônus não atingiram o Brasil.

Em nenhum outro lugar do mundo os salários dos principais executivos descolaram tanto do patamar da base hierárquica quanto nos Estados Unidos. Nos anos 80, o presidente de uma empresa americana embolsava 40 vezes mais do que um trabalhador médio do país. Em 2007, a proporção saltou para 344 vezes, segundo o centro de pesquisas Institute for Policy Studies, com sede em Washington. (No Brasil, esse múltiplo é de 40 vezes, segundo a consultoria Hay.) A cultura americana nunca estimulou a vergonha pelo sucesso - e isso foi um dos fatores que levaram sua economia adiante nas últimas décadas. Mas os recentes acontecimentos e a gravidade da crise começam a colocar em questão se o "sucesso" individual não foi posto à frente do sucesso das organizações. Os bônus recebidos por executivos que contribuíram para a quebra de bancos e empresas não são ilegais. Estão amparados por contratos, numa sociedade na qual acordos desse tipo são sagrados. Mas eles não seriam imorais? Essa é uma questão que parece não perturbar o descanso de alguns dos principais personagens desses episódios. Mesmo em meio à crise que culminou em prejuízo de 27,6 bilhões de dólares em 2008, John Thain, ex-presidente do Merrill Lynch, não titubeou ao gastar 1,2 milhão de dólares com a decoração de seu escritório - 800 000 dos quais apenas para pagar o célebre decorador Michael Smith, o mesmo escolhido pela família Obama para cuidar da Casa Branca. Quando a extravagância tornou-se pública, Thain pediu desculpas e devolveu o valor gasto. Sob o peso das críticas, muitos executivos cederam espontaneamente a medidas ainda mais radicais. O principal executivo do Citigroup, Vikram Pandit, anunciou que vai receber apenas 1 dólar a partir deste ano enquanto o banco, que aceitou 45 bilhões de dólares em recursos de socorro do governo americano, não voltar a dar lucro. Jeffrey Immelt, atual presidente da GE, abriu mão de um bônus de 11,7 milhões de dólares que deveria receber no começo deste ano, diante da queda de mais de 20% no lucro e mais de 50% no preço da ação da empresa em 2008.

Consertar as distorções evidentes no sistema de remuneração variável não é tarefa simples, sobretudo em meio à crise atual. O presidente Barack Obama, dos Estados Unidos, anunciou, em fevereiro, um limite de 500 000 dólares para a remuneração anual dos principais executivos das instituições financeiras que receberam ajuda do governo federal. A atitude fez algum sucesso entre o eleitorado, mas criou outra distorção. Segundo uma reportagem da agência de notícias Bloomberg, a "lei Obama", na prática, pode equiparar os rendimentos de um executivo de um grande banco aos de um gerente de uma das maiores redes de clubes de striptease dos Estados Unidos, o Rick’s Cabaret. Também é sempre possível questionar se o Estado tem o direito de interferir na remuneração de um executivo - e se isso tem alguma eficácia além de aplacar a ira da sociedade. Obama voltou à carga após o episódio dos bônus da AIG, pedindo ao secretário do Tesouro, Timothy Geithner, que estude um mecanismo para congelar os prêmios dos executivos da seguradora. As chances são pequenas - a remuneração está garantida por contratos.

De acordo com os especialistas no assunto, não são as medidas oportunistas que vão corrigir as distorções, e sim o maior controle do sistema - por parte das empresas - daqui para a frente. Uma das tendências é que os acionistas tenham participação na definição dos pacotes de remuneração dos executivos - uma política conhecida como say on pay ("pronuncie-se sobre o pagamento", em uma tradução livre). Estima-se que cerca de 100 empresas receberam propostas para usar o say on pay neste ano - e muitas delas já cederam, como a rede de locadoras Blockbuster e a fabricante de processadores Intel. Outra medida impopular para os executivos deve ganhar espaço - as clawbacks, cláusulas que permitem confiscar salários e bônus em casos de má administração ou contabilidade fraudulenta. Das 100 maiores empresas listadas pela revista Fortune em 2008, 64% têm política de clawback, quase quatro vezes mais do que em 2006.

Os reflexos dessa discussão sobre pacotes de remuneração variável já aparecem no Brasil. Uma pesquisa da consultoria Towers Perrin com 180 empresas no país revelou que a crise fez com que 60% delas começassem a considerar mudanças nas metas de seu programa de bônus - como incluir em seu modelo de remuneração metas eliminatórias, espécie de gatilho condicional para pagar ou não o bônus. É o que já fez o Pão de Açúcar. Em 2008, a maior rede de supermercados do país criou novas regras para condicionar o pagamento de bônus à geração de caixa. Neste ano, a meta foi alcançada e os diretores foram premiados com até 15 salários a mais. Antes o programa de benefícios não tinha meta eliminatória e ainda considerava uma compensação simbólica aos executivos caso os resultados não fossem atingidos. "Agora não corremos mais o risco de pagar sem obter um resultado operacional relevante", diz Cláudia Elisa Soares, diretora executiva de recursos humanos do Pão de Açúcar.

As empresas brasileiras também devem ingressar numa discussão que nos Estados Unidos já está bem mais avançada - encontrar um substituto para as opções de ações. Hoje todas as companhias que possuem capital aberto no Brasil adotaram algum modelo desse tipo. Com a queda generalizada do preço das ações na bolsa de valores, o sistema deixou de ser atraente. Segundo o levantamento da Towers Perrin, 96% desses planos estão underwater, ou seja, não valem nada hoje porque seu preço de exercício de compra está acima do valor cotado no mercado. Uma das empresas que estudam abandonar o modelo de opções de ações é a CSU, maior processadora independente de cartões da América Latina. "Do jeito que está, ele desestimula os executivos", afirma Marcos Leite, presidente da CSU. Uma das saídas é seguir a tendência americana de trocar as opções de ações pelo modelo de performance share. Por esse sistema, o executivo recebe um número determinado de ações de acordo com seu desempenho e os resultados da companhia.

Mais do que ajustar a política de remuneração no longo prazo, porém, as empresas estão preocupadas em apagar o incêndio causado pela crise neste ano. Uma das maiores dificuldades é estabelecer metas para o final do ano em meio a um cenário de tantas incertezas. A cervejaria AmBev optou por dividir as metas e o pagamento de bônus por semestre. Outra preocupação é continuar a motivar os executivos a ter um bom resultado sem prejudicar o caixa da empresa. Em boa parte do mundo - inclusive no Brasil -, 2009 será o primeiro ano de queda drástica na remuneração de executivos após uma série de pelo menos três anos de altas históricas. Ainda que doloroso, este momento será tão proveitoso quanto maior for a habilidade das empresas de refletir sobre o que deu errado - e tentar resistir às mesmas tentações quando o mercado voltar a crescer. O sistema de remuneração variável terá de voltar às suas origens: diferenciar, por meio da recompensa financeira, quem trabalha mais e melhor. Sua existência, por si só, parece não correr risco. Porque, assim como a democracia e com todos os defeitos, ainda ninguém foi capaz de criar algo melhor para reconhecer o mérito.