Se existe algo que define a cultura do fundo GP Investimentos, certamente é sua obsessão por resultados. Nada menos que 70% da remuneração de seus executivos é paga na forma de bônus atrelados ao desempenho individual - e a pressão que vem daí transformou a GP e as empresas do grupo no que se convencionou chamar de "máquina de moer gente". Ou seja, quem vai bem ganha muito dinheiro e cresce. Quem vai mal ganha pouco (num primeiro momento) e fica pelo caminho (o destino derradeiro). A julgar pelo que viveu à frente da Telemar, o executivo mineiro Ronaldo Iabrudi deveria fazer parte do segundo grupo. Foi ele o homem que comandou um dos piores investimentos da história da GP, que dividia o controle da operadora com os grupos Andrade Gutierrez e La Fonte. Iabrudi presidiu a Telemar (hoje Oi) por quase quatro anos, entre o final de 2002 e meados de 2006. No período, as margens de lucro caíram, o faturamento permaneceu praticamente estagnado e os sócios, que já não se entendiam às mil maravilhas, começaram a ter sérias divergências quanto ao rumo do negócio. Em meio à confusão, Iabrudi deixou a presidência da Telemar, então assumida por Luiz Eduardo Falco, pendurou o paletó e foi para sua fazenda, no interior de Minas Gerais. O investimento na Telemar provou-se tão ruim que, se a GP tivesse colocado os 350 milhões de reais que gastou em um fundo de renda fixa, teria tido retorno maior. Mas, para espanto de quem conhece de perto a cultura da GP, Iabrudi recebeu uma segunda chance.

Após o inferno vivido na Telemar, Ronaldo Iabrudi está protagonizando uma das maiores viradas profissionais do ambiente brasileiro de negócios. Há pouco mais de um ano, o executivo relaxava em sua fazenda quando recebeu uma ligação de Fersen Lambranho, um dos sócios da GP. Lambranho o convocava para uma missão completamente diferente dos tempos de Telemar. Caberia a Iabrudi comandar a Magnesita, combalida mineradora brasileira que estava sendo leiloada por seus controladores, e transformá-la na maior do mundo em seu setor. No Brasil, a Magnesita é líder absoluta na produção de refratários, usados, por exemplo, nas caldeiras da indústria siderúrgica. Diferentemente do que acontecia na Telemar, na Magnesita Iabrudi não teria de aturar brigas de sócios. Ao desembolsar 1,2 bilhão de reais pela mineradora, a GP se tornou controladora do negócio. E, agora, Iabrudi teria carta branca para reestruturar a companhia. Ele começou, então, a adotar uma estratégia desenhada em duas fases. A primeira consistia em executar um drástico corte de custos. Nos últimos meses, segundo EXAME apurou, 25% dos empregados foram demitidos ou saíram num plano de demissão voluntária. Funcionários que faziam serviços de limpeza e segurança foram terceirizados. Finalmente, Iabrudi também está vendendo operações não relacionadas ao negócio principal. Os resultados já podem ser observados no balanço da mineradora. A geração de caixa da Magnesita mais que triplicou sob o comando da GP, de 28,6 milhões de reais no quarto trimestre de 2007 para 94,81 milhões no segundo trimestre de 2008. (Procurado por EXAME, Iabrudi não quis dar entrevista.)

Começou, então, a segunda fase - muito mais agressiva que a primeira: a conquista da liderança mundial no setor por meio de aquisições. A Magnesita contratou a consultoria de estratégia McKinsey para fazer um levantamento de todos os possíveis alvos de aquisição para a companhia no mundo. Feita essa análise, a Magnesita partiu para sua primeira compra. No início de setembro, adquiriu a concorrente alemã LWB, por 657 milhões de euros. Com a aquisição, a mineradora brasileira saiu da décima para a terceira posição no ranking mundial, com faturamento estimado em 894,2 milhões de euros em 2008. De cara, a LWB garante à Magnesita uma presença mundial, já que tem nove fábricas em países como Estados Unidos, Bélgica e China. Hoje, a Magnesita é dona de 75% do mercado brasileiro, e a compra torna a companhia menos dependente do país. "A aquisição colocou a Magnesita em posição privilegiada no cenário mundial", diz o analista Claudio Pitchon, especialista em mineração do banco WestLB. Curiosamente, a mineradora comprada havia sido uma das maiores interessadas na aquisição da Magnesita em meados do ano passado. Em um ano sob a gestão da GP, os papéis se inverteram. Agora, o objetivo assumido de Iabrudi é conquistar a liderança mundial do setor até 2012.

A fama de cortador de custos acompanha Ronaldo Iabrudi há mais de 20 anos. O psicólogo de 51 anos começou a carreira de executivo na siderúrgica Gerdau, onde participava da equipe que coordenava a absorção de concorrentes compradas. Na década de 90, ele comandou uma pesada reestruturação na recém-privatizada Ferrovia Centro Atlântica. Em 2000, foi contratado pela Telemar como diretor no Nordeste e, mais uma vez, tinha como missão cortar gorduras e pessoas. Demitiu cerca de 25% dos funcionários em sua gestão. Em uma das rodadas de cortes, mandou embora aproximadamente 30 diretores às vésperas do Natal. "Ele não estava nem aí para a data", diz um ex-diretor da Telemar. Na operadora, foi justamente quando o centro das atenções de Iabrudi deixou de ser o corte de custos e passou a ser o crescimento que os problemas começaram a surgir. O número de linhas fixas permaneceu em 17 milhões nos quatro anos em que foi presidente do grupo. E a geração de caixa ficou estagnada em 6,1 bilhões de reais. Agora que ajudou a criar a terceira maior fabricante de refratários do mundo, o leque de desafios que se apresentam a Iabrudi vai mudar mais uma vez.

A nova Magnesita

O principal problema, claro, é a crise financeira mundial, que começou a se agravar justamente quando a Magnesita anunciou a compra da LWB. Recentemente, a agência de classificação de risco Standard & Poor’s divulgou uma perspectiva negativa do rating da companhia brasileira. No acordo de aquisição, a Magnesita assumiu uma dívida de 386 milhões de euros e o dever de dar aos antigos controladores da LWB o equivalente a 169 milhões de euros em ações. "Existem alguns riscos na incorporação da LWB", diz Milena Zaniboni, analista da Standard & Poor’s. A agência estimava que o endividamento da Magnesita seria abaixo de três vezes a geração de caixa até o fim de 2008. Após a aquisição, calcula a agência, o endividamento deve chegar a quatro vezes. Além disso, a perspectiva de queda na cotação das commodities metálicas fez com que as ações da Magnesita caíssem mais de 50% entre setembro e outubro. Com a possibilidade de recessão mundial, a aquisição da LWB pode se provar um negócio grande demais para um eventual período de contração na demanda. A vantagem da Magnesita, porém, é que o mercado mundial é dominado por empresas ineficientes. Hoje, a companhia brasileira tem margem operacional de 29%, ante 10% da líder do setor, a austríaca RHI. Mesmo após a compra da ineficiente LWB, calcula-se que a margem da empresa resultante fique em torno de 24%. Para garantir que a absorção traga os resultados esperados, o próprio Iabrudi vai comandar a operação européia da Magnesita. E, claro, vai executar o corte de custos necessário - pessoalmente.