A paulista Renata Ferreira, de 28 anos, descobriu que teria de lidar com um clima difícil na Suzano Papel e Celulose logo nos primeiros meses após sua contratação, em abril de 2007. Recrutada como planejadora de demanda, ela compunha um time de cerca de dez pessoas que exerciam a mesma tarefa - encaminhar pedidos de clientes para a produção -, mas tinham cargos e salários diferentes. Seu colega Luis Antonio Haraki, que na prática fazia o mesmo trabalho, ocupava o cargo de analista de planejamento e ganhava um salário aproximadamente 30% inferior ao de Renata. A diferença de tratamento logo se tornou notícia nos corredores - e, mais tarde, pauta das reuniões da equipe com os chefes da área. "As reclamações eram direcionadas à empresa", diz Renata. "Mas eu também me sentia atingida por elas." Renata e Haraki não eram casos isolados. Com 3 600 funcionários, a Suzano tinha 749 cargos diferentes. No começo deste ano, a empresa encontrou uma maneira de organizar a situação. Uma revisão em sua estrutura hierárquica eliminou 34% das posições. Os ocupantes dos 255 cargos que desapareceram foram equiparados a seus pares, em nomenclatura e remuneração. Renata e Haraki, por exemplo, passaram a ocupar o mesmo cargo - analista de planejamento - e os salários foram igualados. "Eu já tinha me acostumado com a idéia de que teria de esperar anos para receber o mesmo que os outros ganhavam", afirma Haraki.

Essa profusão de cargos, salários e benefícios foi uma espécie de efeito colateral do ritmo acelerado de crescimento da Suzano nos últimos anos. De 2003 a 2007, a receita da companhia cresceu 140% - de 1,6 bilhão de reais para 3,8 bilhões de reais. Grande parte desse avanço deu-se graças a aquisições, como a da Bahia Sul, em 2001, e a de uma unidade da então Ripasa (hoje Consórcio Paulista de Papel e Celulose), no ano passado. Além da incorporação de empresas, a contratação acelerada - e muitas vezes pouco estruturada - de pessoas para manter o ritmo de crescimento nesses anos acabou deformando a hierarquia da Suzano. Sua complexidade complicava a vida dos funcionários e, em alguns casos, era difícil até entender quem era o chefe direto - o que transformava tarefas simples, como pedir férias ou um aumento, num tormento. "Em diversas áreas surgiu o hábito de inventar novos cargos ao negociar promoções e contratações", afirma Antonio Maciel Neto, presidente da Suzano Papel e Celulose. "A estrutura ficou confusa e engessada e não permitia nem a transferência de pessoas entre áreas, porque os escalões não tinham a mesma configuração."

O problema só foi percebido como crônico há cerca de dois anos, quando a Suzano começou a se preparar para um novo salto. No fim de 2007, a empresa terminou um projeto de expansão de sua linha de produção de celulose em Mucuri, na Bahia. Até 2015, planeja inaugurar três novas unidades de celulose no país, distribuídas por Maranhão, Piauí e um terceiro local ainda não definido, num investimento de 6,6 bilhões de dólares. Ao fim de todas as obras, a capacidade de produção de papel e celulose da Suzano passará dos atuais 2,8 milhões de toneladas para 7,2 milhões - crescimento de 157%. A expansão tornou-se ainda mais decisiva para que a companhia, hoje a maior entre as empresas de papel e celulose, se mantenha relevante no setor. Em agosto, a Suzano perdeu a disputa pelo controle da Aracruz, maior produtora de celulose do país, para a Votorantim Celulose e Papel (até o fechamento desta edição, o negócio corria o risco de ser desfeito por causa das perdas bilionárias que a Aracruz havia anunciado no final de setembro, decorrentes da crise financeira mundial). "O caminho natural para a Suzano agora é o do crescimento orgânico", diz Luiz Otávio Broad, analista do setor de papel e celulose da corretora Ágora.

Para descobrir o melhor modo de reformar sua hierarquia, a Suzano organizou um mutirão que durou mais de oito meses. A partir de junho de 2007, executivos do departamento de recursos humanos da empresa e consultores da Hay Group trabalharam juntos para identificar onde estavam as maiores distorções. Para isso, contaram com a ajuda de todos os funcionários responsáveis por equipes - eles tiveram de descrever em formulários as atribuições de cada um de seus subordinados. Em alguns casos, como o de gerentes de fábricas, a tarefa exigiu o preenchimento de cerca de 40 páginas e consumiu dois meses. Além de apontar que mais de um terço dos cargos poderia simplesmente desaparecer sem prejudicar a hierarquia, o levantamento indicou que muitos dos funcionários estavam subavaliados pela empresa. Depois da revisão, 1 516 empregados subiram um ou mais graus na hierarquia, alguns inclusive com promoção de cargo e aumento de salário. Outros 184 desceram na nova escala de cargos (sem redução de remuneração). A empresa não revela o número de demissões.

A arrumação permitiu que a Suzano enxergasse de maneira mais nítida quem eram os profissionais abaixo da diretoria - e como eles poderiam ser mais bem aproveitados. "Precisávamos de mais envolvimento dos funcionários com os projetos, o que era complicado na antiga estrutura", diz André Dorf, diretor de estratégia, novos negócios e relações com investidores. Segundo Dorf, a revisão da hierarquia permitiu que a empresa avançasse num esforço iniciado em 2006 - o de diluir o poder dos diretores. Apenas a diretoria costumava fixar metas e traçar estratégias. A prática começou a mudar com o projeto de expansão em Mucuri. Um grupo de cerca de dez gerentes, liderados por um diretor, foi convocado para planejar e tocar as obras no município baiano. Era a primeira vez que os gerentes se responsabilizavam por decisões importantes para a companhia. Desde então, foram criados mais de 30 comitês temáticos - todos eles com a participação de executivos de nível intermediário. Nessa nova esfera de tomada de decisão, são discutidas questões como sustentabilidade, investimentos e relações com fornecedores. Os diretores, que antes tinham a exclusividade da definição de metas na empresa, agora recebem e avalizam as resoluções vindas dos comitês.

Reforma na hierarquia

O próximo passo da Suzano será intensificar a criação de sucessores internos, missão que ficará a cargo de Carlos Griner, diretor de recursos humanos contratado em setembro. (Até então, Griner era diretor de recursos humanos da GE para a América Latina.) Para tanto, o feedback passou a ganhar importância na companhia, depois de aparecer como ponto mais criticado pelos funcionários em pesquisas de clima - na mais recente, realizada em 2007, esse item teve a pior avaliação entre quase 20 quesitos analisados pelos empregados. Em maio de 2008, depois de finalizada a revisão da estrutura de cargos, os empregados da Suzano sentaram-se pela primeira vez com seus chefes para discutir o salário máximo que poderiam ganhar no cargo que ocupam e para que posições poderiam conduzir sua carreira dentro da empresa. "Em uma companhia que quer quase triplicar a produção em sete anos, precisaremos formar três sucessores para cada executivo", diz Griner.