Até recentemente, o principal executivo de finanças, ou CFO (chief financial officer), era visto nas empresas como uma espécie de âncora, um profissional responsável pela segurança da embarcação, com olhos fixos na planilha de custos e poderes para vetar projetos e investimentos que julgasse arriscados. Toda vez que a companhia queria traçar um novo percurso, lá vinha o CFO com sua cautela habitual dizendo que não seria possível, que ia faltar dinheiro, que o melhor mesmo era cortar despesas para garantir bons resultados no final do ano. Se você se lembrou de alguém em sua empresa, avise a essa pessoa que esse é um bom momento para ela mudar de atitude. Cada vez mais, os CFOs bem-sucedidos têm sido aqueles que, além das tarefas habituais, participam ativamente da elaboração das estratégias. Trata-se de um tipo de executivo com perfil mais realizador, um timoneiro que não só aponta o caminho mas segura o leme e mostra como a empresa pode chegar ao destino desejado. São executivos como José Filippo, vice-presidente de finanças da companhia de energia CPFL, que, há quatro anos, participa de todos os movimentos decisivos da companhia. Recentemente, foi convidado por Wilson Ferreira Jr., presidente da CPFL, para uma viagem a Nova York, onde seria finalizada a compra da subsidiária brasileira da empresa CMS Energy, um negócio de 211 milhões de dólares. A presença de Filippo não era apenas o reconhecimento de seu trabalho na operação, que exigiu dois meses de dedicação. Sua presença ali era uma espécie de seguro contra problemas de última hora. “Hoje, dedico mais da metade do meu tempo a projetos que façam a empresa crescer”, diz Filippo.

Como conseqüência desse perfil mais completo, em que tornar projetos possíveis é mais importante do que apenas dizer não, Filippo — e profissionais com o mesmo cargo — está ganhando cada vez mais. De acordo com a pesquisa Hay Group/EXAME, a remuneração total do CFO entre os anos de 2006 e 2008 cresceu 65% — a maior alta entre os quatro principais cargos pesquisados, incluído aí o de presidente (veja quadro). Atualmente, os executivos-chefes de finanças de grandes empresas instaladas no Brasil ganham em média 1,2 milhão de reais por ano, cerca de 50% mais que alguns de seus pares no alto escalão da companhia. Evidentemente, o aumento de rendimentos vem exigindo uma contrapartida desses profissionais. Além de possuir um conhecimento profundo em finanças e contabilidade, o CFO de hoje tem de monitorar as relações com os investidores, demonstrar conhecimento sobre a operação e, entre outras coisas, aconselhar o presidente, ou CEO (chief executive officer), em suas decisões. “O gestor financeiro é considerado, hoje, um diamante. Para reter um profissional de primeiro time, a remuneração deve ser bastante atrativa”, diz Olavo Fagundes, presidente do comitê de finanças da Câmara Americana de Comércio (Amcham).

A mudança de patamar do CFO no Brasil é influenciada também pelo bom momento econômico do país. Com a economia em expansão, as empresas aumentaram investimentos, passaram a fazer aquisições e a abrir o capital. Em todas essas atividades, o CFO tem um papel crucial. “Hoje somos cobrados pela boa gestão de nossa área e também pelo desempenho de toda a empresa”, diz Carlos Fadigas, vice-presidente financeiro da petroquímica Braskem. O trabalho de Fadigas aumentou — mas a remuneração também. Nos últimos três anos, seus vencimentos cresceram cerca de 60%. Além disso, há uma influência do que vem acontecendo com essa posição nos Estados Unidos. Por lá, a Lei Sarbanes-Oxley, conhecida pelo apelido de “Sox”, deu um status diferente a essa função. Essa lei, aprovada em 2002, obriga as empresas com capital aberto nas bolsas americanas e suas filiais espalhadas pelo mundo a seguir regras rígidas em relação aos controles internos e aumentar a transparência na governança corporativa. Criada a reboque de uma sucessão de escândalos corporativos, como o da Enron (do setor de energia) e o da WorldCom (de telecomunicações), a Sox pretende garantir a veracidade das informações financeiras, prevendo a responsabilidade civil dos principais dirigentes da companhia, especialmente o CFO. Com isso, o executivo que ocupa essa posição passou a ter uma visão mais completa da empresa, pela necessidade de explicar às autoridades os passos da companhia, e a ganhar mais por isso.

As novas atribuições não tiveram impacto apenas no pacote de remuneração de CFOs mas também no plano de carreira desses profissionais. Com uma visão mais abrangente da empresa aliada ao conhecimento das finanças corporativas, o CFO passou também a ser o candidato natural a ocupar o posto de presidente. Um estudo recente realizado pela associação americana CFO Executive Board revela que 12% dos executivos-chefes de finanças das 126 maiores empresas do mundo em valor de mercado foram promovidos a presidentes. Outro levantamento, produzido pela revista especializada CFO, mostra que um em cada cinco presidentes das empresas do continente americano havia ocupado o posto de CFO em 2005, ante apenas um em cada dez, uma década atrás. Na rede de lanchonetes americana Burger King, por exemplo, essa prática vem se tornando comum: dois de seus presidentes foram CFOs. O primeiro foi John Dasburg, que assumiu o posto em 2001. Durante sua gestão, a empresa melhorou o relacionamento com os franqueados, relançou a marca com produtos novos, redefiniu a prioridade dos investimentos e elevou dramaticamente os índices de satisfação do consumidor. O atual presidente, John Chidsey, que está no cargo desde 2004, também passou pelo posto e sua estratégia à frente da empresa tem sido atrair os consumidores do principal concorrente, o McDonald’s, com uma agressiva e arrojada estratégia de marketing.

Nesse caminho rumo ao posto de principal executivo, os CFOs, em geral, levam vantagem justamente nas empresas em maior dificuldade financeira. Companhias muito endividadas e com cultura de desperdício têm recorrido, várias vezes com sucesso, a esse tipo de profissional — padrão registrado tanto no exterior quanto no Brasil. O executivo Francisco Valim, que assumiu no início do ano a presidência da Serasa, acumula vasta experiência nessa área. Valim foi CFO da Oi em 2002, período em que a empresa ainda era Telemar e passava por um gigantesco processo de reestruturação. Ele participava ativamente de todas as decisões estratégicas da companhia e, além do departamento de finanças, era o responsável pelas áreas de compras e suprimentos e de interconexão telefônica. Sua atuação na operadora de telefonia o credenciou à presidência da empresa de TV por assinatura Net, em 2003. Valim foi o principal responsável pela reestruturação da companhia, com a renegociação de uma dívida estimada em 1,4 bilhão de reais. “Minha experiência no cargo de diretor financeiro foi fundamental para que eu alcançasse o posto de presidente, mas dificilmente eu teria chegado a essa posição se não possuísse uma visão operacional das empresas”, diz Valim.

Elogiados pela capacidade nos momentos de ajuste financeiro, os CFOs nem sempre gozam de tanto prestígio quando as empresas precisam de crescimento acelerado ou quando elas estão sob a ameaça de uma crise de imagem. Em 1999, a Coca-Cola Company decidiu promover o principal executivo financeiro da empresa, Douglas Ivester, à presidência mundial em virtude de seu bom desempenho no cargo. No posto de presidente, Ivester enfrentou uma série de reveses e deu sucessivas demonstrações de falta de sensibilidade para o comando. A pior delas foi a tibieza com que reagiu a uma crise provocada pela contaminação do refrigerante ocorrida em uma fábrica da empresa na Bélgica — o que devastou a imagem da Coca-Cola na Europa. Resultado: Ivester foi defenestrado do cargo no ano seguinte. “Antes de ser promovido a CEO, o gestor financeiro deve se dedicar a desenvolver ainda mais seu conjunto de habilidades, como escutar os colegas, ser capaz de fazer projetos estratégicos e, principalmente, ser mais ágil nas decisões finais”, diz Deb Nunes, vice-presidente do Hay Group em Boston, nos Estados Unidos. “Se reunir tais características, certamente conseguirá valorizar ainda mais seu salário e estará apto para subir na companhia.”

A valorização de uma categoria de profissionais obedece a ciclos que variam conforme as circunstâncias — entre elas, condições macroeconômicas ou mudança drástica no ambiente de negócios. A própria carreira de CFO foi altamente valorizada nos Estados Unidos e no Brasil na segunda metade da década de 80 e durante os primeiros anos da década de 90 — e por motivos diferentes. No caso dos americanos, que viviam um intenso movimento de fusões e aquisições, acreditava-se que aqueles que tivessem o conhecimento contábil e a disciplina de Wall Street teriam a experiência necessária para comandar as novas companhias que se formavam das operações que eles próprios estruturavam. No Brasil, cuja economia era corroída por uma inflação galopante, os gestores financeiros acabaram se destacando porque dependia principalmente deles a capacidade da empresa de fechar o balanço com lucro ou prejuízo. Com a abertura das importações e a estabilidade da economia nos anos 90, os CFOs brasileiros foram perdendo espaço nas corporações para os profissionais de marketing, uma vez que o produto passou a ser o maior diferencial no negócio, e não mais as aplicações financeiras. Agora, como num ciclo, o CFO voltou a ficar em evidência. “Sem dúvida, estamos na era do gestor financeiro”, diz Patrícia Molino, especialista em recursos humanos da KPMG. Os números confirmam essa tendência.