Há exatos dez anos, quando pisou pela primeira vez na fábrica adquirida pela Marcopolo na cidade mexicana de Aguascalientes, o gaúcho Paulo José Guarese, gerente-geral de processos da empresa, percebeu que teria pela frente algo mais duro do que ele imaginava. Responsável por colocar a unidade em funcionamento, Guarese encontrou um galpão vazio e sujo — que não tinha nem mesmo piso apropriado para receber o maquinário. “Eu olhava para aquilo e não podia acreditar que se transformaria numa fábrica”, diz. A experiência de erguer uma montadora de ônibus praticamente do nada em apenas oito meses tornou Guarese um dos integrantes de um grupo de profissionais super-valorizados pela Marcopolo (e por outras companhias brasileiras em fase de internacionalização): os desbravadores. Esses executivos têm o objetivo de colocar em funcionamento novas unidades de produção no exterior — e cuidam do recrutamento dos primeiros funcionários à seleção dos fornecedores. Ao contrário dos expatriados — que podem ficar anos lá fora —, os desbravadores voltam para o Brasil em poucos meses, assim que terminam sua missão. “Nada é capaz de deter esse pessoal. Por isso, aqui eles são chamados de ninjas”, diz Ruben Bisi, diretor de estratégia e desenvolvimento da Marcopolo, que contou com 15 desses profissionais para abrir as oito fábricas da empresa no exterior.

Um levantamento do professor Afonso Fleury, chefe do departamento de engenharia de produção da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, mostra que há 42 empresas brasileiras com mais de 130 fábricas produzindo no exterior. Fleury estima que apenas 5% dessas unidades foram implantadas pelas próprias empresas — a maioria delas é resultado de aquisições. “Construir uma fábrica leva mais tempo, e as empresas têm de gerar resultados num prazo muito curto”, diz Fleury. O tempo, porém, não é o único obstáculo. Durante a construção da fábrica da Marcopolo na Colômbia, no início desta década, a empresa teve dificuldade para encontrar funcionários que topassem ir para um país constantemente ameaçado pela guerrilha — só os “ninjas” encararam o desafio. Em 2007, parte desse mesmo grupo foi destacada para erguer uma unidade em Pavlov, a 400 quilômetros de Moscou, em direção à Sibéria. O desafio lá era outro: enfrentar temperaturas de 30 graus negativos.

Em geral, as missões dos desbravadores duram de 45 a 90 dias — mas o tempo pode ser maior conforme o tamanho do projeto e o grau de dificuldade. Diferentemente dos expatriados, que em geral viajam com a família, cercados de toda a comodidade, eles enfrentam a jornada sozinhos e em condições por vezes precárias. Nos cinco meses que passou na Argélia, Júlio César Moretto, coordenador de engenharia da fabricante de equipamentos para transporte de cargas Randon, teve de dividir uma casa com outros seis funcionários da companhia. Eles só saíam de lá para o trabalho — que incluiu até a limpeza da área onde seria erguida a fábrica. “Costumávamos brincar que estávamos no Big Brother, porque nossa vida era ficar confinado na casa ou na fábrica”, diz Moretto. Nesse período, apenas um desses executivos voltou para o Brasil, motivado pela morte do pai. A rotina puxada não poupa sábados, domingos e feriados. “Às vezes bate uma solidão e você se pergunta o que está fazendo ali”, diz Guarese, da Marcopolo.

Um dos maiores obstáculos para abrir portas em novos países é o idioma — problema que se agrava na hora de recrutar funcionários e de contratar fornecedores. Há poucos dias, o gaúcho Paulo Gomes, que coordena a implantação de uma unidade da fabricante de lonas e pastilhas de freio Fras-le, na cidade de Pinghu, a 95 quilômetros de Xangai, entrevistou (ou melhor, tentou entrevistar) oito candidatos a cargos estratégicos na fábrica. O principal requisito era falar inglês. Para ajudá-lo na seleção, Gomes buscou headhunters — mas nem os recrutadores falavam o idioma. Ele teve de pedir ajuda a uma tradutora, mas a conversa acabou se transformando numa espécie de “telefone sem fio”: apenas dois candidatos tinham alguma das características exigidas. “De vez em quando, a única solução é apelar para a mímica”, afirma Gomes. O executivo Nilo Borges, gerente internacional de sistemas e processos da Marcopolo, recorreu a outra solução durante a construção de uma fábrica na cidade indiana de Lucknow. Na maratona de seis meses para contratar fornecedores, ele contou com o auxílio de funcionários da indiana Tata, sócia da Marcopolo na empreitada. “Como nem todo mundo com quem conversamos falava inglês, nossos sócios tinham de atuar como tradutores”, diz Borges. Nesse período, a equipe comandada por ele visitou 65 empresas em 28 cidades até selecionar 30 fornecedores. Borges retornou da missão em novembro de 2007, mas já está de malas prontas para voltar para a Índia. Em setembro, ele vai para a cidade de Dharwad, onde a Marcopolo está erguendo a maior fábrica de ônibus do mundo. Ele deve passar um mês na cidade, justamente no período em que ocorrem chuvas torrenciais. “Vou precisar comprar uma bota, porque já soube que a área onde será erguida a fábrica está inundada”, diz ele, em tom de brincadeira.