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| 26.06.2008
Um dos símbolos do capitalismo global, a Kodak enfrenta a maior reestruturação de sua centenária história. Tudo começou quando seus líderes se recusaram a admitir que seu principal produto havia ficado obsoleto — um tipo de problema comum no mundo dos negócios e que pode, em muitos casos, ser fatal
Jay Capers/AP Photo
Derrubada de um dos prédios da Kodak em Rochester, nos Estados Unidos: retrato das mudanças
Por Daniel Hessel Teich, de Düsseldorf
EXAMEPor mais de 100 anos, a Eastman Kodak Company foi um dos símbolos do capitalismo americano de alcance global e sinônimo de praticamente todo tipo de produto ou tecnologia ligados a fotografia. Sua sede, na cidade de Rochester, extremo oeste do estado de Nova York, quase na fronteira com o Canadá, tornou-se um emblema do poderio da empresa, com sua área gigantesca ocupada por 220 prédios, entre escritórios, unidades de produção de filmes e papel fotográfico. Recentemente, a brutal transformação pela qual a Kodak vem passando nos últimos quatro anos tornou-se explícita também na paisagem do complexo industrial, batizado de Kodak Park. Um após o outro, cerca de 100 prédios do complexo foram demolidos — alguns deles de forma espetacular. O objetivo da operação de desmanche, que atingiu seu ápice no segundo semestre do ano passado, foi abrir espaço para novas instalações ou simplesmente desocupar terrenos postos à venda pela empresa. A demolição de parte do Kodak Park, que chegou a ser o maior complexo industrial do hemisfério ocidental, foi a etapa final de um gigantesco processo de reestruturação da empresa, uma intervenção que consumiu mais de 6,4 bilhões de dólares e ceifou os empregos de cerca de 60 000 pessoas em todo o mundo. “Foi uma transição dura, mas inevitável. Não podíamos continuar fabricando produtos que as pessoas não querem mais comprar”, disse a EXAME o presidente mundial da empresa, Antonio Perez (leia entrevista na pág. 120).
Ao contrário do que acontece com as pessoas, as empresas nascem, crescem, chegam à maturidade, mas podem simplesmente nunca morrer. No Japão, existem negócios com mais de 1 000 anos de idade. Na Europa, há companhias com centenas de anos — caso da cervejaria irlandesa Guinness, criada há 248 anos e hoje parte do grupo Diageo. A receita para a longevidade de uma corporação está, em larga medida, relacionada à capacidade de adaptação que ela demonstra. Àquelas que não conseguem se metamorfosear está reservado o mesmo destino de qualquer mortal: o desaparecimento. No caso da Kodak, o sofrimento começou com a decadência de seu principal produto, o filme para fotografia. Durante um século, a companhia foi referência absoluta na área, dominando, durante a década de 80, cerca de 85% do mercado americano, o mais importante do mundo. O planeta inteiro fotografava com Kodak. Até que em um belo dia essa hegemonia foi quebrada com o aparecimento de uma nova tecnologia, a das câmeras digitais. Em poucos anos, elas invadiram o mercado, deixando a Kodak numa situação frágil. Ironicamente, a empresa americana foi a primeira a desenvolver a tecnologia de fotografia digital, cerca de duas décadas antes de suas rivais. Mas para preservar seu modelo de negócios, baseado no rolo de filme, seus executivos preferiram a estratégia da negação do óbvio. Percebido o erro, a Kodak deu duas rápidas guinadas para tentar se adaptar aos novos tempos. A primeira rendeu-lhe, em apenas dois anos, a liderança do mercado de câmeras digitais nos Estados Unidos e a terceira posição do setor em todo o mundo. Isso, porém, não foi suficiente. A segunda ruptura está em curso e começou com a chegada de Antonio Perez à companhia.
Nascido na Espanha, Perez construiu sua carreira durante os 25 anos em que trabalhou como executivo da Hewlett-Packard, nos Estados Unidos. Com vasto conhecimento da área de produtos de consumo digitais — particularmente impressoras —, ele assumiu a presidência da Kodak em 2005 com uma missão clara: salvar a empresa a qualquer custo. Com carta-branca na mão, Perez traçou um ambiciosíssimo plano de reestruturação que foi dividido em três partes. Sua primeira tarefa foi readequar o negócio de fotografia tradicional (o de filmes) ao novo formato da empresa, com o objetivo de obter o máximo de rentabilidade com o mínimo de custo. Os filmes ainda são vendidos — nas projeções da Kodak, eles podem sobreviver ainda uma década —, mas 11 fábricas foram fechadas, inclusive no Brasil; pessoas foram demitidas; e uma parte do complexo de Rochester veio abaixo. A segunda foi montar as bases do negócio de impressão digital, escolhido como o ramo de negócios principal para a companhia. A última tarefa de Perez foi recuperar o combalido balanço da companhia, cortando custos e vendendo divisões de negócios que não faziam mais parte da nova estratégia, como a de produtos para saúde. Talvez a melhor imagem para entender a operação de Perez nos últimos três anos seja a de alguém que tenta trocar o pneu com o automóvel em movimento. “Considero a reestruturação concluída. Temos novos produtos, novas tecnologias e estamos prontos para crescer. Agora nos cabe posicionar a companhia na liderança desses novos mercados”, diz ele.
Trata-se de um desafio monumental. Ao mesmo tempo que Perez comemora o fim da reestruturação, a Kodak enfrenta em Wall Street um dos piores momentos de sua história. O aumento dos preços de commodities como alumínio, prata e petróleo, matérias-primas essenciais para a empresa, levou seus executivos a anunciar um reajuste de 20% nos preços dos produtos fotográficos. Com isso, a Kodak tornou-se uma das primeiras empresas a elevar os preços no atual cenário de crise nos Estados Unidos. Resultado: no último dia 20 de junho, suas ações caíram à sua menor cotação desde 1978, chegando a valer apenas 12,41 dólares. Há dez anos, cada papel valia cerca de 95 dólares. A companhia também enfrenta um ceticismo cada vez maior por parte do mercado — uma espécie de pedágio cobrado pelos erros em série do passado. Uma das maiores apostas de Perez para este ano, o lançamento de uma fornada de 25 novos produtos para a indústria gráfica, realizado recentemente na maior feira do setor, em Düsseldorf, na Alemanha, foi recebido com frieza no setor. A participação no evento, de acordo com analistas que acompanham a empresa, foi uma espécie de anticlímax. A novidade mais significativa da Kodak na área é uma impressora comercial chamada Stream, com tecnologia digital de jato de tinta e capaz de imprimir 300 metros de papel por minuto, tudo isso com imagens de alta qualidade. O problema é que esse produto, cujo preço vai variar de 1 milhão a 4 milhões de dólares, deve demorar dois anos para chegar ao mercado — um prazo considerado longo demais num setor marcado pela rápida evolução tecnológica e para uma empresa que tem urgência por resultados. “Até lá, as chances de sucesso da Kodak estarão confinadas aos produtos da empresa que já estão no mercado”, diz a analista especializada em tecnologia Ananda Baruah, do Bank of America em Nova York.
| Os quatro erros capitais da Kodak |
| Nas últimas duas décadas, a Kodak tornou-se um exemplo de como a falta de visão do alto escalão de uma empresa pode ser fatal para os negócios. Os principais erros cometidos e as tentativas de solucioná-los |
| 1 - Ignorar as mudanças do mercado |
| Desde o início dos anos 90, o fim do filme fotográfico era visto como questão de tempo. A Kodak tentou negar essa realidade de todas as formas e manteve seu modelo de negócios inalterado |
| O que foi feito Nos últimos cinco anos, a Kodak vem tentando reduzir sua dependência dos produtos de fotografia tradicional, um negócio que, apesar de decadente,ainda é o mais lucrativo da empresa |
| 2 - Hesitar ao adotar novas tecnologias |
| A primeira câmera digital foi desenvolvida pela Kodak em 1976. A empresa, no entanto, levou 25 anos para levar esse negócio a sério, quando o mercado já estava tomado pelos concorrentes |
| O que foi feito A empresa deu uma forte guinada em direção às câmeras digitais e se tornou líder nos Estados Unidos em 2003. Hoje, esse é um negócio pouco promissor em razão das margens reduzidas |
| 3 - Desprezar a inovação |
| A Kodak sempre foi pródiga nos gastos com pesquisas, o que resultou em uma vasta base de patentes. No entanto, a maioria das inovações ficava na gaveta ou era licenciada a terceiros |
| O que foi feito Antigas inovações da empresa, como astelas de OLED e sistemas de impressão com jato de tinta, foram recuperadas, atualizadas e aplicadas no desenvolvimento de novos produtos |
| 4 - Manter uma estrutura fossilizada |
| Uma das heranças negativas do fundador George Eastman foi uma cultura corporativa hierarquizada e lenta na tomada de decisões. Isso atrasou dramaticamente as mudanças na empresa |
| O que foi feito Uma das prioridades da reestruturação foi injetar sangue novo na empresa e mudar a cultura corporativa. Hoje, 60%dos funcionários da Kodak têm menos de três anos de empresa |
Diante desse cenário, prever o futuro da Kodak é uma aposta de alto risco. As expectativas do próprio Perez, de que ao fim da reestruturação a empresa estaria no azul, não se concretizaram. Em 2007, excluindo-se os ganhos com a venda da Unidade de Produtos de Saúde, a Kodak registrou prejuízo de 205 milhões de dólares. É um avanço em relação aos números anteriores, mas ainda assim um prejuízo (veja quadro). No primeiro trimestre do ano, o balanço continuou no vermelho. O valor de sua marca, um ícone mundial, declina ano a ano. Entre 2003 e 2007, a Kodak caiu 48 posições no ranking das 100 maiores marcas globais, compilado pela consultoria Interbrand — da 34ª para a 82ª colocação, com a corrosão de 4 bilhões de dólares em seu valor. Caso mantenha o ritmo de queda, a companhia pode sumir do ranking em até cinco anos. Além de tudo isso, as perspectivas para as ações da Kodak também não parecem alvissareiras. Em uma entrevista concedida em 2006 à revista americana BusinessWeek, o maior acionista da Kodak, o investidor Bill Miller, dono do fundo Legg Mason Value Trust (com investimentos de 20 bilhões de dólares) e detentor de quase 18% do capital da empresa, acreditava que quando a reforma estivesse concluída, no fim de 2008, as ações estariam em 45 dólares. Pela previsão do analista Erik Kold, da agência de risco Standard & Poor’s, esse valor, na melhor hipótese, chegará a 19 dólares. “A Kodak fez progressos, mas ainda enfrenta dificuldades no embate com os concorrentes e no declínio das margens e lucratividade nesse período”, escreveu Kold em seu último relatório.
Os progressos apontados pela Standard & Poor’s referem-se basicamente às ações implantadas por Perez nos últimos anos. Em seu conjunto, elas ainda não foram suficientes para equilibrar a empresa, mas tornaram-se exemplos de que, ao menos no curto prazo, nem tudo está perdido. A dependência do negócio de fotografia tradicional, ainda grande, tem diminuído nos últimos anos. O caixa também está mais equilibrado. Com 3 bilhões de dólares de reservas e dívidas de longo prazo de 1,6 bilhão de dólares, a companhia não está exatamente em situação de penúria. No ano passado, a Kodak lançou um novo produto, uma impressora doméstica que vendeu 520 000 unidades no ano — a previsão inicial era de 500 000 unidades. A empresa tem reforçado, com sucesso, sua presença na área de fotografia digital, aumentando em 10% sua participação no mercado global de câmeras. A empresa acaba de lançar na China um celular em conjunto com a Motorola com uma câmera Kodak acoplada ao aparelho. Além disso, seguindo uma das diretrizes impostas por Perez, a Kodak também tem procurado tirar o máximo de proveito de sua enorme base de patentes. No início do ano, a companhia lançou no Japão um aparelho de TV digital de bolso com telas Oled, tecnologia que permite a produção de aparelhos minúsculos, desenvolvida nos laboratórios da Kodak há 20 anos. A grande questão que intriga os analistas é se isso é suficiente para mantê-la viva — e por quanto tempo. As margens de lucro dos novos negócios ainda são bastante inferiores à do velho filme. No último trimestre, a margem obtida pela divisão de comunicação gráfica da empresa ficou em torno de 3%, pouco abaixo dos 4% das câmeras digitais e impressoras domésticas (e bem distante dos 9% dos velhíssimos filmes fotográficos).
Transformar um modelo de negócios é uma das tarefas mais inglórias para as grandes empresas. Durante anos, elas se acostumam a ganhar dinheiro de uma determinada forma e, por razões que não têm nada a ver com seu funcionamento interno, precisam mudar tudo. Mais difícil ainda é acertar o momento exato de fazer isso — de acordo com diversas pesquisas sobre o tema, essa é uma das principais causas mortis das grandes corporações. Para mudar um modelo de negócios, o alto escalão de uma empresa precisa enfrentar um sem-número de resistências, a começar da própria diretoria, dos departamentos que serão atingidos e até do conselho de administração. Além disso, é muito mais confortável manter tudo do jeito que está, onde os lucros do velho modelo ainda são concretos e a opção pela transformação é apenas uma geradora de incertezas e desconfortos. Foi exatamente o que aconteceu com a Kodak. A história da companhia nos anos 90 é uma sucessão de erros que combinam arrogância, estreiteza de visão, gestão altamente centralizada e uma excessiva reverência a valores que não condiziam mais com a realidade do mercado. Concorrentes como a HP e a Xerox começaram a reagir à nova onda digital bem antes do Big Yellow Father (Grande Pai Amarelo), apelido que a Kodak tem na cidade de Rochester. No fim da década de 90, a HP já era uma potência firmemente estabelecida no mercado de impressoras, enquanto a Xerox apostou no novo segmento em 1997. Apesar de ter enfrentado uma transição também turbulenta, a Xerox hoje é uma das mais fortes concorrentes da Kodak na área de impressão.
Em certa medida, a Kodak foi vítima de seu próprio sucesso. Por quase um século, a companhia foi um espelho das idéias de seu criador, George Eastman, um dos empreendedores mais inventivos de todos os tempos. São parte da herança do fundador a obsessão por inovações e o registro compulsivo de patentes, que renderam à Kodak uma sucessão de invenções desde a primeira câmera portátil, a Brownie, de 1901, até a primeira câmera digital, criada em 1976, passando por uma infinidade de produtos e processos nas áreas de química, nanopartículas, compostos, sensores, filtros de cor, semicondutores e gerenciamento digital de cores. Também faz parte da herança de Eastman, que morreu há quase 80 anos, a crença absoluta na onipotência dos chefes, dos quais ninguém ousava discordar. “Um dos grandes desafios dentro da empresa foi libertar as pessoas desse aspecto negativo da antiga cultura corporativa”, diz Perez. “As pessoas não eram habituadas e muito menos estimuladas a discordar de suas chefias.” Esse comportamento, associado à idéia de que o modelo de negócios baseado em filmes e fotografia era eterno, levou o alto escalão da Kodak a cometer um grave erro de avaliação em relação às câmeras digitais. Seus executivos consideravam a tecnologia cara e de pouco apelo ao consumidor. A empresa também não queria alimentar uma concorrência com seu principal negócio. A Kodak só despertou quando o desastre já estava instalado no horizonte, em 2001.
De forma tardia e esbaforida, seus executivos iniciaram a corrida para firmar sua posição no mercado de câmeras. Dona de uma marca forte e com a tecnologia disponível em seus laboratórios, a Kodak começou a abastecer o mercado de sucessivos lançamentos — num movimento que ficou conhecido como a primeira grande virada. A Kodak, no entanto, acabou deparando com outro problema: quando seus produtos começaram a ganhar espaço, a câmera digital já era praticamente uma commodity, com baixíssima margem de lucro. O produto provou-se incapaz de oferecer o retorno aos pesados investimentos. “A janela de oportunidades com esse tipo de produto é muito estreita”, diz o brasileiro Jaime Cohen Szulc, um dos vice-presidentes da Kodak mundial. “A vida média de uma câmera digital é de seis meses, período que uma nova tecnologia leva para ser copiada ou superada. Mas, com apenas três meses de mercado, uma nova câmera já perde 30% de seu valor.” Dois anos depois de iniciada a força-tarefa em direção à fotografia digital, o conselho de administração da empresa percebeu que as máquinas digitais não seriam suficientes para salvar a Kodak da morte do filme. A companhia embarcou então em seu segundo processo de reestruturação em menos de três anos.
Processos de transição bem-sucedidos em gigantes encrencadas costumam ser eternizados no rol das grandes epopéias corporativas. Nos anos 90, a IBM passou por uma fenomenal virada em seu modelo de negócios, conduzida pelo executivo Lou Gerstner. A Big Blue, símbolo global da indústria de computadores, migrou de um modelo de negócios baseado nos computadores corporativos de grande porte para a venda de soluções integradas e serviços eletrônicos, o chamado e-business. Quando assumiu o posto, em 1993, Gerstner encontrou uma empresa em crise que estava prestes a ser desmembrada numa miríade de unidades menores. Visionário, reverteu o processo e se tornou um dos primeiros executivos a perceber o potencial da internet como base de negócios para o século 21. Já os processos malsucedidos são destinados à vala comum do esquecimento, de onde só são retirados para servir de exemplos a ser evitados. É o caso da Olivetti, fabricante italiana de máquinas de escrever que, com o fim do negócio, enveredou, em 1996, pelo setor de informática e equipamentos de telecomunicações. Perdida em meio à transição do modelo de negócios, comprou o controle da Telecom Italia em 1999, mas acabou engolida pelos demais acionistas da empresa em 2003. A Olivetti, uma das raras corporações italianas de presença global, cujas máquinas de escrever, de tão elegantes, eram consideradas uma espécie de iMac de seu tempo, virou uma marca secundária de — mais uma vez — impressoras, aparelhos de automação e copiadoras, parte do portfólio de negócios da Telecom Italia. No caso da Kodak, ainda há muito a fazer para que a empresa seja vista como uma fênix corporativa, da estirpe de uma IBM, e consiga evitar o destino de empresas como a Olivetti.
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