O agronegócio brasileiro deu nos últimos meses um salto decisivo rumo à internacionalização. Depois de acumular experiência com a exportação de seus produtos, algumas das maiores empresas brasileiras da área partiram para a aquisição e a implantação de fábricas no exterior. O ritmo dos negócios é crescente. Em 2006, de acordo com a consultoria KPMG, as empresas brasileiras de agronegócio compraram sete companhias lá fora. Em 2007, esse número dobrou, totalizando 14 operações. Em 2008, só no primeiro trimestre, foram anunciadas cinco transações. Quase todos esses negócios foram feitos por empresas dos setores de carne bovina, suína e de aves. Juntas, a JBS-Friboi, a Marfrig, a Perdigão e a Sadia investiram mais de 6,5 bilhões de reais nos últimos 12 meses para ampliar a presença de suas marcas no mercado internacional. Com esses investimentos, as multinacionais brasileiras buscam não somente ganhar escala e se tornar mais competitivas globalmente mas também driblar as barreiras comerciais e sanitárias impostas pelos Estados Unidos, pelo Japão e por países da União Européia.

Os desafios que essas novas multinacionais enfrentam para consolidar suas operações no exterior, porém, não são pequenos. O caso mais emblemático é o da JBS. Desde que abriu seu capital na Bolsa de Valores de São Paulo, em junho de 2007, o frigorífico investiu cerca de 5 bilhões de reais para adquirir empresas nos Estados Unidos, na Austrália, na Itália e na Argentina. Essas transações transformaram a JBS na maior produtora e exportadora de carne bovina do mundo, com faturamento global de 21,5 bilhões de dólares. Por motivos sanitários, a carne brasileira está atualmente impedida de entrar em um grupo de países que representam 50% das importações mundiais do produto. Como conta agora com plataformas de produção espalhadas pelo mundo, a JBS-Friboi passou a ter acesso a 100% dos mercados consumidores. No total, são 120 unidades de produção e distribuição, com capacidade para abater 79 000 cabeças por dia, o suficiente para suprir 10% do mercado mundial. Em parte graças a essa estratégia, nos primeiros cinco meses de 2008, os papéis da JBS tiveram valorização de 63,82%, número mais de cinco vezes superior ao do Ibovespa. Nada mau para uma empresa que começou suas operações, em 1953, na cidade de Anápolis, em Goiás, como um açougue com capacidade de abate de cinco cabeças de gado por dia. “Hoje temos uma estrutura infinitamente maior e mais complexa”, diz Joesley Batista, presidente do grupo JBS. “Conseguimos chegar a mercados antes dificultados por restrições protecionistas.”

O maior desafio da JBS no momento é melhorar o desempenho da Swift Foods, empresa americana comprada em julho do ano passado por 1,4 bilhão de dólares — a maior parte do dinheiro foi usada para pagar dívidas que chegavam a 1 bilhão de dólares. “Eles tinham problemas na gestão de um negócio no qual nós somos peritos. Sabemos como gerir um frigorífico e fazê-lo dar certo”, afirma Batista. Logo depois de concretizada a compra da Swift, Wesley Batista, irmão de Joesley, foi empossado como presidente do grupo nos Estados Unidos. Sua missão é cortar custos e recuperar a lucratividade da operação americana. Ele pode contar com a ajuda do primogênito da família, José Batista Jr., que também mora nos Estados Unidos e é membro do conselho de administração do grupo. Uma das tarefas da dupla é vencer a resistência da opinião pública. Com a compra de mais dois frigoríficos nos Estados Unidos em março deste ano, a National Beef e a Smithfield Beef, o grupo brasileiro passou a deter um terço do mercado americano de carne bovina. Os produtores locais estão incomodados com a situação, a ponto de a senadora Hillary Clinton, em campanha para ser escolhida como candidata democrata à Presidência dos Estados Unidos, ter atacado publicamente a venda de frigoríficos americanos para o grupo brasileiro. “Sou contra essa venda e, como presidente, aproveitaria os avanços da atual Lei Agrícola para lutar contra a consolidação”, declarou Hillary em maio.

Diferentemente da JBS-Friboi, que escolheu como alvo de aquisição algumas das maiores empresas do setor, a Marfrig — segunda maior empresa de carne bovina do Brasil — está mirando empresas menores. Só no ano passado comprou 13 companhias no Brasil e no Mercosul. “Detectamos as oportunidades certas e aproveitamos”, diz Marcos Molina, presidente da Marfrig. Uma de suas mais recentes investidas ocorreu em janeiro, com a compra da Mirab, líder no mercado de carne para aperitivo (chamado de meat snack) na Argentina, por 36 milhões de dólares. Com essa aquisição, a Marfrig pretende ampliar sua participação em itens de maior valor. “Estamos crescendo em produtos industrializados. Vamos investir 250 milhões de reais neste ano para ampliar nossa capacidade produtiva na América Latina”, diz Molina.

A compra de empresas no exterior cria várias dificuldades práticas, como a necessidade de integrar todas as operações. Na Perdigão, que em dezembro passado comprou a indústria européia de alimentos Plusfood, com fábricas na Holanda, no Reino Unido e na Romênia, a integração e a expansão das operações na Europa foram confiadas ao executivo Antonio Carlos Zanella, diretor de planejamento e finanças da Perdix — a marca internacional da empresa, utilizada desde 2001 para os produtos exportados. “Estamos montando um plano para divulgar a marca. O objetivo é atingir um mercado estimado em 500 milhões de consumidores na Europa continental”, diz Zanella. Segundo o executivo, que está baseado no escritório da Plusfood, na Holanda, o choque cultural é inevitável. “Quem compra, geralmente, chega com a cabeça mais aberta, pensando grande, em crescer. Quem é comprado precisa se convencer das mudanças propostas”, diz Zanella. “Temos de impor nosso ritmo forte de crescimento, fazendo mudanças na estratégia da companhia para torná-la mais agressiva no mercado.”

A maior concorrente da Perdigão no mercado brasileiro, a Sadia, também avança lá fora. Em dezembro passado, inaugurou sua primeira fábrica no exterior, em Kaliningrado, na Rússia. A fábrica de alimentos como presuntos, embutidos e empanados exigiu investimentos de 90 milhões de dólares, dos quais 60% bancados pela Sadia e 40% por sua parceira, a Miratorg Holdings, distribuidora de produtos da empresa brasileira no mercado russo há mais de dez anos. Animada pelo potencial do mercado russo — destino de 21% do que a Sadia exportou em 2007 —, a empresa já estuda a implantação de uma segunda unidade no país. Uma de suas maiores preocupações é treinar a mão-de-obra local — só na fábrica de Kaliningrado serão 700 novos funcionários. Em 2007, 15 funcionários da unidade russa vieram para o Brasil, passaram por treinamentos e visitaram diversas unidades da Sadia. “A intenção é mostrar aos russos como a Sadia trabalha e treiná-los para que os produtos sejam desenvolvidos da mesma maneira como ocorre no Brasil”, diz Welson Teixeira Junior, diretor de relações com investidores da empresa.

O agronegócio globalizado