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Não é fácil virar uma só
| 03.04.2008
Empresas que iniciaram aquisições após estrear na bolsa agora têm de integrar várias operações de uma vez
Germano Lüders
Kaufmann (à esq.) e equipe da Medial: mais difícil do que o IPO
Por Suzana Naiditch
EXAMEUm dos efeitos imediatos da onda de estréias no mercado de capitais é uma série de aquisições protagonizadas por empresas que captaram dinheiro na bolsa. Cerca de 90 companhias lançaram ações pela primeira vez na Bovespa nos últimos dois anos e juntas levantaram 70 bilhões de reais. Nem bem esses bilhões entraram em caixa e já foram destinados à consolidação de setores tão pulverizados como saúde, construção civil e tecnologia (veja quadro acima). Algumas empresas chegaram a investir em novas aquisições mais do que o total captado em seus lançamentos no mercado. A empresa gaúcha de equipamentos industriais Lupatech, por exemplo, investiu 480 milhões de reais para adquirir sete empresas no Brasil e cinco na Argentina -- 20% mais do que captou com sua estréia, em maio de 2006. Passada a euforia das compras, para companhias como Lupatech, Cyrela e Medial começa agora uma etapa tão ou mais desafiante que a de preparação para estrear no mercado: integrar todas as novas operações -- algumas vezes, de uma única tacada -- e fazê-las funcionar como uma só. "A integração de várias empresas ao mesmo tempo é mais difícil do que preparar um IPO", diz o paranaense Luiz Kaufmann, presidente da operadora de planos de saúde paulista Medial.
A primeira dificuldade é que, para muitas dessas empresas, crescer por aquisição representava um passo absolutamente inédito. A Medial, por exemplo, nunca havia comprado uma concorrente em quase meio século de história. A empresa, com vendas de 1,6 bilhão de reais em 2007, adquiriu três empresas desde que abriu o capital -- a rede de laboratórios Endomed, a operadora de planos odontológicos E-Nova e a de planos de saúde Amesp, que fizeram crescer em 50% seu número de beneficiários e dobrar a rede de hospitais e centros médicos. Os três negócios aconteceram entre dezembro de 2006 e março de 2007 -- e as integrações ocorreram ao mesmo tempo. "Como se tratava da primeira vez que muitos profissionais da Medial se envolviam com a compra de outras empresas, buscamos ajuda fora", diz Kaufmann. Ele contratou duas consultorias, a americana McKinsey e a brasileira Gradus, que entre outros trabalhos ajudou a organizar a integração da Brahma com a Antarctica. Enquanto a McKinsey cuidou do aspecto estratégico, a Gradus estudou as sinergias operacionais. No total, sete consultores ajudaram um time de 30 executivos da Medial, divididos por 15 departamentos diferentes, a coordenar a integração. O processo todo levou três meses. "O objetivo era fazer tudo o mais rapidamente possível para reduzir traumas", afirma Kaufmann. Durante esse período, semanalmente os membros do time de integração da Medial enviavam e-mails para os 4 000 funcionários explicando as mudanças. As sinergias resultaram em economia de 60 milhões de reais (a Medial não revela o número de demissões).
| Hora de juntar os pedaços |
| Quanto as estreantes na bolsa estão investindo para comprar concorrentes e qual a maior dificuldade na integração das operações |
| CYRELA |
| Estréia na bolsa Setembro de 2005 |
| Quanto captou 511,5 milhões de reais |
| Quanto investiu nas compras Não informa |
| O que comprou Tornou-se sócia de nove construtoras |
| O que eles dizem "Temos dificuldade de integrar produtos e processos e ainda assim manter as características culturais de cada região" |
| Antônio Guedes, diretor de novos negócios da Cyrela |
| LUPATECH |
| Estréia na bolsa Maio de 2006 |
| Quanto captou 400 milhões de reais |
| Quanto investiu nas compras 481,1 milhões de reais |
| O que comprou Sete empresas no Brasil e cinco na Argentina |
| O que eles dizem "Hoje, temos mais de dez ex-donos como executivos, e gerenciar toda essa rede fez com que eu triplicasse minha agenda de viagnes" |
| Nestor Perini, presidente da Lupatech |
| MEDIAL |
| Estréia na bolsa Setembro de 2006 |
| Quanto captou 750 milhões de reais |
| Quanto investiu nas compras 260 milhões de reais |
| O que comprou Três empreas |
| O que eles dizem "Corremos para integrar três novas empreas em 90 dias para reduzir a ansiedade entre todos os funcionários envolvidos" |
| Luis Kaufmann, presidente da Medial |
Uma saída encontrada por algumas empresas para administrar a integração de várias novas operações num período tão curto é mantê-las relativamente independentes. Nesses casos, os antigos donos viram executivos de filiais e continuam a tocar a empresa -- mas sem a mesma autonomia de um dono. Essa foi a so lução encontrada pela Lupatech, fabricante de equipamentos industriais, que faturou 430 milhões de reais em 2007. Desde que estreou na bolsa, há quase dois anos, a Lupatech fez 12 aquisições -- numa média superior a uma por bimestre. Os executivos da empresa, porém, optaram por unificar apenas as estruturas de apoio, como recursos humanos e tecnologia, e deixar que os antigos donos continuassem à frente das operações. Para tornar esse modelo eficiente, Nestor Perini, fundador e presidente da companhia, decidiu ele mesmo escolher os alvos de compra, sem o intermédio inicial de bancos. "Comprei empresas cujos antigos donos eu conhecia bem, porque teria de me relacionar com eles o tempo todo", diz Perini. Pelo menos uma vez por mês, ele se reúne com os principais executivos das empresas compradas para acompanhar o andamento dos negócios. "É uma correria. Minha agenda de viagens triplicou desde o início das aquisições", diz.
Com o objetivo de evitar a debandada dos antigos donos e dos executivos-chave das empresas compradas, Perini decidiu oferecer a cada um deles um programa de stock options e remuneração variável. A tática funcionou para empresários como o baiano Dante de Azevedo, ex-dono da Petroima, especializada em concretação de poços de petróleo, comprada pela Lupatech em março de 2007. "Muitos ex-donos ficam na empresa porque esse sistema é financeiramente interessante e faz com que as pessoas tenham a sensação de que continuam participando ativamente do destino do negócio", diz Azevedo. Hoje, ele é o responsável pela coordenação das atividades das cinco empresas de petróleo e gás adquiridas pela Lupatech. "A maior dificuldade é fazer todo esse trabalho de integração sem deixar de lado o dia-a-dia da companhia", diz Azevedo. Apesar dos cuidados e do incentivo financeiro, nem todos os antigos donos se adaptaram ao modelo proposto pela Lupatech. Pelo menos um deles deixou a empresa por não conseguir conviver com a falta de autonomia.
Para facilitar o trabalho, algumas dessas novatas têm incorporado práticas comuns aos grandes grupos acostumados à rotina das aquisições, como a adoção de um "manual de operações". A construtora Cyrela, por exemplo, escreveu sua primeira cartilha há cerca de dois anos. "É um manual de gestão que traz controles, indicadores e revisões de processos, mas procuramos adaptá-lo às especificidades de cada região", diz Antônio Guedes, diretor de novos negócios da Cyrela. O manual contém desde a descrição do processo de avaliação e compra de um terreno até a maneira de anunciar os novos prédios e como são geradas e acompanhadas as metas de cada empresa. Esse material já foi distribuído às nove construtoras (oito brasileiras e uma argentina) das quais a Cyrela se tornou sócia desde a abertura de capital -- uma medida fundamental para padronizar todas as atividades, já que todos os antigos donos se mantêm no comando dessas operações. Além disso, a construtora entregou a cartilha a outras 60 empresas com as quais firmou parcerias para erguer alguns empreendimentos fora do estado de São Paulo. Guedes e sua equipe de 40 pessoas verificam, em visitas semanais, se as regras estão sendo cumpridas. É o jeito que a Cyrela, empresa com faturamento de 1,7 bilhão de reais em 2007, encontrou de crescer rapidamente sem perder o mais importante -- a própria identidade.
