Desde os tempos coloniais, a indústria de açúcar e álcool no Brasil nunca foi exatamente um exemplo de modernidade. Mesmo em suas fases de maior expansão e desenvolvimento, sempre pairou sobre o setor um ranço de atraso e conservadorismo. Com o interesse do mundo pelo etanol, considerado uma das melhores opções de energia limpa, esse cenário começa a mudar -- e num ritmo surpreendente. Um levantamento conduzido por EXAME em parceria com a consultoria KPMG apontou que dez entre os 15 maiores grupos de usinas do país já preparam uma nova geração de dirigentes. Todos são herdeiros dos atuais controladores dessas empresas -- que concentram 35% da produção brasileira de etanol --, ocupam cargos no alto comando ou no conselho de administração e têm idade entre 27 e 38 anos. Diferentemente dos pais, tios ou avôs, eles se especializaram em áreas como administração e finanças e começaram suas carreiras fora dos negócios da família. "Essa nova geração é mais dedicada ao planejamento, enquanto a anterior era mais voltada para a operação das empresas", diz o consultor André Castello Branco, sócio da KPMG e coordenador do levantamento.

A mudança de perfil é decorrência de dois fatores. O primeiro é a rápida expansão das empresas do setor. Mesmo man tendo o perfil familiar, as usinas -- muitas delas sediadas nas próprias fazendas onde a cana é plantada -- precisam se adequar às novas exigências do mercado de capitais para atrair investimentos. Nesse sentido, o conhecimento dos meandros da indústria, por mais especializado que seja, não é mais suficiente. Um bom presidente de usina precisa entender de administração e finanças. O segundo fator é o processo de seleção natural que acontece entre os herdeiros -- muitas vezes numerosos -- e que privilegia os mais bem preparados. "A distinção do nascimento já não garante mais a vaga no comando das empresas, uma prática tradicional na história do setor", diz o consultor René Werner, especialista em sucessão de empresas familiares. "Hoje não basta ser o filho mais velho para assumir."

O executivo Alexandre Franceschi, presidente da Usina Alvorada, de Minas Gerais, por exemplo, é sobrinho do presidente anterior e neto do fundador da companhia. Formado em administração de empresas, ele trabalhou por três anos em uma consultoria internacional e assumiu a presidência da Alvorada aos 34 anos. Auxiliado pelo consultor Vicente Falconi, do Instituto Nacional de Desenvolvimento Gerencial, Franceschi cortou custos, renegociou dívidas e melhorou o índice de eficiência na produção. O volume de cana-de-açúcar processada pela usina cresceu de 964 000 toneladas por ano para mais de 1,3 milhão em 2006, o faturamento passou de 57 milhões de reais para 120 milhões e a empresa saiu do prejuízo, de 4,4 milhões de reais para um lucro de 3,2 milhões no ano passado. Inspirado na cartilha de práticas de grandes empresas, Franceschi também criou o conselho de administração. "Hoje os acionistas acompanham a performance e decidem novos investimentos dependendo da viabilidade econômica", diz Franceschi. "Antigamente, não era assim."

Em um mercado no qual o número de investidores estrangeiros é cada vez maior, a experiência internacional vem se tornando um requisito obrigatório na preparação dos futuros dirigentes das usinas. O gerente da área comercial da Nova América, Fábio Rezende Barbosa, de 31 anos, é o único representante da terceira geração da família fundadora a ter um cargo na companhia -- uma das maiores do setor, com faturamento de 1,5 bilhão de reais no ano passado. A Nova América é reconhecida por seus critérios rígidos para a admissão de membros da família controladora nas operações, e, no caso de Barbosa, o período em que passou no exterior foi decisivo. Especializado em planejamento estratégico e gestão de marcas, ele passou seis meses na multinacional francesa Sucden. Depois, visitou usinas na Tailândia e refinarias na Coréia do Sul até chegar à Austrália, um dos mercados mais desenvolvidos de cana-de-açúcar do mundo, onde estudou políticas de negociação. "O principal desafio para uma empresa do setor sucroalcooleiro é ter uma visão global, que passa pela adoção de ferramentas gerenciais e financeiras pouco usuais por aqui", diz Barbosa.

O teste mais importante para a renovação do setor de usinas, no entanto, será a efetiva capacidade de os herdeiros compartilharem o poder com novos sócios -- uma habilidade pouco comum na geração atual. A Santelisa Vale, segunda maior empresa do setor no país, entrou nesse jogo e destacou Walter Biagi Becker, de 27 anos, sobrinho do presidente do conselho de administração da empresa, André Biaggi, para dirigir uma sociedade da companhia com o grupo Maeda, uma potência no plantio de soja, algodão e milho. Juntas, as duas empresas vão investir cerca de 300 milhões de reais para construir uma usina em Goiás que deve entrar em operação em meados de 2008 e processará 2,5 milhões de toneladas de cana-de-açúcar por ano. "Para nós não há conflitos em ter sócios", diz Becker. Um sinal de que as coisas de fato estão mudando nos canaviais.