O trânsito na região de Fort, o coração financeiro de Mumbai, na Índia, estava mais complicado que o de costume na tarde quente e abafada do dia 14 de agosto. Uma das principais ruas do bairro tinha sido bloqueada pela polícia, e curiosos se aglomeravam em frente a um suntuoso prédio em estilo vitoriano construído em 1922. Na entrada, o tapete vermelho remetia ao clima das festas de lançamento dos filmes de Bollywood, a popular indústria de cinema do país. A estrela do dia chegou a bordo de um Mercedes, sendo cercada imediatamente pela multidão de jornalistas que a aguardavam. A pessoa capaz de despertar tanto interesse era o empresário Ratan Tata, de 69 anos, dono do grupo Tata. Ele estava ali para cortar a fita de inauguração da nova sede da Tata Consultancy Services (TCS), a maior software house da Ásia e peça importante da miríade de negócios que assumiu, nos últimos anos, a forma de um dos principais conglomerados industriais do planeta.

Até 2010, apenas a TCS, com seus 100 000 funcionários espalhados pelo mundo, deve faturar 10 bilhões de dólares por ano. Quando chegar a esse patamar, ela será uma das dez maiores do mundo em seu mercado. A nova sede corporativa da empresa, instalada em um edifício tombado pelo patrimônio histórico, manteve a fachada antiga do prédio, mas o interior foi totalmente modificado. As mesas dos funcionários são equipadas com computadores de última geração e as paredes são decoradas com obras de artistas indianos. As 300 pessoas que trabalham ali têm à disposição uma sacada com vista para um parque da cidade, onde podem relaxar durante o expediente. Para Tata, voltar àquele prédio é como retornar para casa. "Cresci aqui neste bairro", disse ele, emocionado, durante a inauguração. "Tenho ótimas memórias daqui."

Mais do que o maior empresário indiano, Ratan Tata é a personificação de uma mudança sem precedentes do capitalismo mundial. Pouco tempo atrás, o poder de homens como ele estava confinado aos limites do próprio país, no máximo de sua região. É como se disputassem uma espécie de campeonato da segunda divisão da economia mundial. Graças ao aprofundamento da globalização, em pouco mais de uma década esse poder -- observado sob a forma de aquisições de companhias tradicionais, expansões e investimentos -- espalhou-se pelo planeta. Hoje, Tata -- assim como alguns outros indianos, chineses, russos, mexicanos e brasileiros -- desperta a admiração e o temor dos empresários de países muito mais desenvolvidos. "Tata é a mistura indiana do ex-presidente da GE Jack Welch com o investidor Warren Buffett", disse a EXAME Robyn Meredith, correspondente da revista americana Forbes em Hong Kong e autora do livro O Elefante e o Dragão, sobre o crescimento da Índia e da China. Quando o empresário assumiu o comando do grupo Tata, em 1991, as vendas somavam 3 bilhões de dólares por ano e o risco de ser engolido por multinacionais estrangeiras era tido como alto. Dezesseis anos depois, o grupo possui 96 empresas, espalhadas por 120 países. Emprega 246 000 pessoas -- 13% dos postos de trabalho oferecidos pelas 500 maiores empresas do Brasil segundo o anuário Melhores e Maiores, de EXAME. Seu faturamento, de 48 bilhões de dólares, equivale a 4,8% do PIB indiano e supera o de gigantes do capitalismo ocidental, como a americana Microsoft e a alemã Bayer.

EM SEU PAIS, TATA É CONHECIDO como o chairman da Índia industrial. Pudera. Na economia indiana, quase tudo leva o carimbo de seu grupo -- carros, aço, chá, energia elétrica, sistemas de ar condicionado, telefones, relógios de pulso, laboratórios, construtoras, software, seguros de vida e de saúde, entre outros produtos e serviços. Além disso, o apogeu econômico do país está diretamente ligado à ascensão do grupo. Tata foi alçado ao comando na época em que a Índia começava a se abrir para o mundo. Uma década e meia depois, o país avança a uma taxa de 7% ao ano e desponta como uma das mais promissoras economias do planeta. O surgimento de um pujante mercado consumidor interno, calcado numa população de 1,1 bilhão de pessoas, impulsionou alguns de seus negócios, assim como a elevação do preço das commodities e a expansão da vizinha China aceleraram outros. Maior e mais forte, o grupo Tata passou de presa a caçador: desde 2000, comprou 22 empresas no exterior, com um investimento total de 14,6 bilhões de dólares (veja quadro na pág. 29). Hoje, metade da receita do grupo vem de outros países. Sua maior cartada no processo de internacionalização foi no início deste ano, com a compra da siderúrgica anglo-holandesa Corus, por 13 bilhões de dólares. Além dos valores envolvidos, o negócio chamou a atenção pelo caráter simbólico -- o de uma empresa da ex-colônia avançando para conquistar uma jóia industrial de seu antigo dominador.

A negociação da Corus, siderúrgica com mais de 40 anos e faturamento de 19 bilhões de dólares, expôs ao mundo ocidental uma das características de Tata, em particular, e dos empresários asiáticos emergentes, em geral: a agressividade. No final de 2006, a Tata Steel, braço siderúrgico do grupo indiano, e a brasileira CSN disputaram ferrenhamente a compra da Corus. Em jogo, a produção anual de 20 milhões de toneladas de aço e o quinto lugar no mercado mundial. Depois de oito propostas abertas, a contenda seria finalmente decidida num envelope fechado. Trancado num quarto de hotel ao lado de cinco executivos do grupo, Tata deu aval para a oferta final: 12,16 dólares por ação. Quando a proposta dos brasileiros foi aberta, ela era 10 centavos de dólar inferior. No dia 31 de janeiro, os indianos fecharam o negócio por 13 bilhões de dólares -- a maior compra de uma empresa estrangeira na história da Índia. Em seu escritório na Bombay House, sede do grupo desde 1926, Tata sorri quando fala sobre a disputa com Benjamin Steinbruch, controlador da CSN. "Por causa da CSN, fomos obrigados a desembolsar 1 bilhão de dólares a mais pela Corus", disse ele a EXAME. "Eles nos deram muito trabalho."

A Bombay House está localizada a poucos quarteirões da nova sede da TCS. Dois seguranças (um deles com barba espessa e turbante) guardam a entrada principal. O escritório de Ratan Tata na cobertura do edifício de quatro andares é simples. Uma pintura abstrata encostada na estante atrás de sua mesa aguarda a hora de ser pendurada. Funcionários mais próximos dizem que o empresário não gosta de ser seguido por um séquito de assessores. Não raro, ele vai pessoalmente receber seus convidados na sala de espera. Quando quer fazer uma ligação, não recorre à secretária. Abre a agenda pessoal colocada em cima de sua mesa e disca os números no telefone. Com cerca de 1,90 metro de altura, veste-se com ternos bem cortados e de cores sóbrias. Na sala de reunião para oito pessoas ao lado de seu escritório há dezenas de miniaturas de aviões, helicópteros e carros, os principais hobbies do empresário. "São meus brinquedinhos", diz.

O dia de Ratan Tata começa cedo. Por volta das 6 horas da manhã, ele é acordado pelos dois pastores alemães com quem vive, Tito e Tango. Solteiro (nunca se casou) e sem filhos, o empresário mora há 20 anos num apartamento de dois quartos de frente para o mar em Colaba, um bairro de classe média alta de Mumbai. Depois do passeio obrigatório com os cachorros, Tata lê os jornais do dia e faz alguns telefonemas antes de sair de casa. Muitas vezes, vai ao trabalho dirigindo um Indigo Marina, carro de 12 500 dólares produzido pela montadora do grupo, a Tata Motors. Por volta das 10 horas da manhã está em sua mesa, e só sai de lá à noite. Nas últimas semanas, não tem parado essa rotina nem para almoçar. "Quero perder alguns quilos", afirma, bem-humorado, passando a mão sobre a barriga. Invariavelmente, Tata leva trabalho para casa e só vai dormir depois da meia-noite. Estudioso, devora livros e artigos de determinado assunto até que se transforme num verdadeiro expert. "Depois de uma palestra, um executivo de uma grande companhia aérea me disse que não sabia que Ratan Tata era formado em engenharia da aviação", disse a EXAME Syamal Gupta, um dos diretores da Tata Steel. "Na verdade, ele havia apenas se debruçado sobre o tema até dominá-lo completamente, como de hábito."

Nos últimos meses, o empresário tem dedicado atenção especial ao mercado automotivo -- de onde poderá sair outra demonstração do novo equilíbrio de forças da economia global. O braço de seu grupo que atua no setor, a Tata Motors, fatura por ano 7,2 bilhões de dólares e é uma das principais âncoras da companhia indiana (veja quadro na pág. 27). A Tata Motors está prestes a expandir seus negócios, com aquisições e lançamento de novos produtos. Uma das possibilidades que estão sendo estudadas é a compra das marcas automotivas inglesas Jaguar e Land Rover, que pertencem à montadora americana Ford. No final de agosto, Tata admitiu à rede americana de notícias CNN o interesse pelo negócio, que ajudaria a criar um portfólio de modelos de luxo para a Tata Motors. O pacote Jaguar e Land Rover pode alcançar o valor de 1,5 bilhão de dólares. O movimento causou certa surpresa porque a Tata Motors é mais conhecida por fazer veículos populares. Nesse segmento, aliás, a empresa está em fase final de desenvolvimento de um modelo consi derado uma das grandes inovações dos últimos anos.

Conhecido como 1 lakh car (ou carro de 100 000 rúpias, a moeda local), o modelo custará, segundo a empresa, algo em torno de 2 500 dólares. Em janeiro de 2008, ele será apresentado durante a feira de automóveis de Délhi. Pouco se sabe a respeito de suas características. Os executivos da Tata Motors limitam-se a dizer que ele é barato porque usa o aço de uma forma racional (no início, pensaram em usar plástico como matéria-prima, mas o material mostrou-se mais caro). Quem o viu de perto diz que ele não terá bancos reclináveis, sistema de ventilação ou rádio e contará com motor de apenas 30 cavalos de potência -- metade da de um carro 1.0. A idéia do projeto partiu do próprio Ratan Tata. "Todos os dias, vejo famílias equilibrando-se em cima de motos nas ruas da Índia", diz ele. "O pai dirige, o filho segura o guidão e a mulher vai na garupa com um bebê no colo. Queria oferecer um meio de transporte mais seguro a essas pessoas."

O carro de 2 500 dólares também pode ser importante para ajudar a expansão dos negócios do grupo em países em desenvolvimento, como o Brasil. Hoje, apenas uma das 96 empresas da companhia está presente por aqui: a TCS. Até o começo do próximo ano, Tata deve vir ao país para negociar uma forma de expandir sua atuação. Em pauta, duas empresas -- a Tata Motors e a siderúrgica Tata Steel. O negócio com mais chance de sair do papel no curto prazo é o da montadora, que em 2008 vai usar a fábrica da Fiat em Córdoba, na Argentina, para produzir os próprios veículos, um modelo de negócios que deve ser repetido no Brasil. "Estamos em busca de oportunidades que nos forneçam tecnologia, preencham um vácuo no grupo ou aumentem nossa presença em países como o Brasil", diz o empresário. A parceria com a Fiat tem alimentado rumores de que a montadora italiana também estaria na mira do gigante indiano.

Centralizador, Ratan Tata encabeça todas as grandes decisões do grupo. Ele diz, no entanto, que nunca pensou em ser presidente do conglomerado criado por seus antepassados há 139 anos. Integrante de uma família Parse, povo que fugiu da Pérsia no século 10 para instalar-se na Índia, o empresário teve uma infância luxuosa em Mumbai. Jogava críquete, esporte preferido de dez entre dez indianos, com o irmão no amplo quintal da mansão da família. Na adolescência, quebrou uma tradição dos Tata ao se recusar a estudar na Inglaterra para fazer faculdade de arquitetura nos Estados Unidos. Sentiu-se tão à vontade no país que cogitou mudar-se definitivamente para lá. Quando se formou pela Universidade Cornell, em 1962, porém, foi obrigado a rever seus planos devido a um problema familiar. A avó paterna, responsável por sua criação desde os 7 anos, quando seus pais se separaram, ficou doente e o chamou de volta. "Não poderia recusar um pedido dela", diz Tata.

A IDÉIA ERA VOLTAR PARA OS ESTADOS UNIDOS o mais rápido possível. Mas, à medida que o problema da avó se arrastava, essa opção ficava mais distante. Decidiu, então, procurar trabalho para recomeçar a vida na cidade natal e foi contratado pela IBM. Ficou apenas dois dias no emprego. Seu tio e então presidente do grupo, Jehangir Ratanji Dadabhoy Tata (conhecido como JRD Tata), mandou chamá-lo assim que soube que o sobrinho, na época com 24 anos, dava expediente em outra companhia. Foi ali que acertou seu ingresso na empresa da família.

O início não poderia ter sido pior. Tata foi colocado para trabalhar no chão de fábrica da Telco, antigo nome da montadora de carros do grupo, e logo foi transferido para a Tata Steel. Lá, fazia de tudo: carregava materiais, abastecia os fornos e limpava o chão. Passou seis anos na função. Segundo ele, por várias vezes, nessa época, desejou voltar aos Estados Unidos. "Tata sempre recebeu as tarefas mais espinhosas", afirma o historiador Russi Lala, de 78 anos, considerado um dos maiores especialistas no clã Tata. Os tempos duros da Telco foram superados quando Tata foi transferido de volta para Mumbai. Lá, começou a encarar desafios maiores. Foi assim nos anos 70 com a Nelco, braço de produtos eletroeletrônicos que ajudou a tirar do buraco. "Nessa época, ele ganhou a reputação de ser um dos executivos mais competentes e promissores do grupo", afirma Lala. O rápido progresso nas fileiras da empresa não tardou a ser reconhecido. No processo de sucessão iniciado com a aposentadoria de JRD, em 1991, ele foi escolhido pelo tio para assumir o comando do grupo. Tata diz que recebeu com surpresa a decisão. "Achava que existiam outros nomes mais fortes para o cargo", afirma. Dentro e fora do grupo, porém, há a convicção de que, desde a volta dos Estados Unidos, Tata estava sendo preparado para assumir os negócios.

Seus primeiros anos à frente da empresa coincidiram com o processo de abertura do mercado indiano. Para habilitar o grupo Tata a aproveitar o período de grande desenvolvimento -- e não ser engolido pelas multinacionais que começavam a chegar ao país --, Tata iniciou uma penosa reestruturação do grupo. Devido às barreiras comerciais do passado, muitas empresas do conglomerado eram responsáveis por produtos caros e ruins, situação insustentável ante a crescente competição. Tata sentou-se com os presidentes de todas as companhias para saber quais delas tinham chances reais de ser líderes de mercado. As que não se encaixaram no perfil foram vendidas ou fechadas -- como divisões de cosméticos, tintas e cimento. Com isso, reduziu pela metade o número de empresas que formavam o grupo. Outro corte foi no número de funcionários. Só na Tata Steel, 50% da força de trabalho foi mandada embora. Hoje, a empresa tem 38 000 funcionários. "Nos três primeiros anos, enfrentei muita resistência porque éramos como uma constelação de empresas", diz Tata. "A partir daí, começamos a operar como um grupo."

A saúde da companhia deu um salto formidável após a reestruturação, feito que levou as ações das unidades do grupo Tata a estar entre as mais cobiçadas pelos investidores. Nos últimos quatro anos, o valor de mercado das 18 empresas listadas em várias bolsas de valores do mundo multiplicou-se por cinco, chegando a 62 bilhões de dólares. Num país orgulhoso de seu recente desenvolvimento, o grupo Tata transformou-se num símbolo do sucesso da economia indiana. Sua história está diretamente ligada à industrialização da Índia. Foi responsável, por exemplo, pela primeira fábrica de aço no país. Adotou jornada de trabalho de 8 horas e licença-maternidade muito antes de seus pares ocidentais e decidiu que boa parte dos lucros da empresa seria usada em projetos sociais. Até hoje, 60% dos dividendos são usados para essa finalidade. Essa cultura de negócios -- muitas vezes calcada num paternalismo bem recebido numa sociedade formada por milhões de miseráveis e marcada pela divisão em castas -- é uma herança do fundador do grupo, Jamsetji Tata. Descrito como obstinado, ele decidiu construir o hotel mais luxuoso da Índia após ser barrado no Watson, um dos poucos cinco-estrelas de Mumbai no final do século 19. Em 1903, surgia o Taj Mahal na orla da cidade -- até hoje, o hotel do grupo é uma referência em conforto.

Ratan Tata é apenas a quarta geração de presidentes do grupo centenário. Nos últimos anos, começou a se preparar para o processo de sucessão. Tata anunciou que vai se aposentar até 2012. "Quero ter mais tempo livre", afirma. Um de seus passatempos prediletos são os aviões. A primeira vez em que pilotou foi aos 14 anos, e tirou licença três anos depois. No início de 2007, aceitou sem pestanejar um convite para pilotar um F-16 durante uma feira de aviação na Índia. Também gosta de carros: tem oito na garagem, entre Mercedes e Cadillacs. Sua fortuna, estimada em 300 milhões de dólares, é modesta perto da de outros empresários indianos. O mais rico deles, Lakshmi Mittal, dono da maior siderúrgica do mundo, a Arcelor Mittal, tem um patrimônio de 32 bilhões de dólares, construído com seus negócios na Europa.

Diferentemente de seu conterrâneo, Tata sempre manteve seu QG empresarial em Mumbai e não cogita tirá-lo de lá. Nos quadros da empresa, existe apenas um funcionário com o sobrenome Tata -- seu meio-irmão Noel, de 50 anos, que dirige a Trent, rede varejista do grupo. De acordo com as pessoas que conhecem de perto o conglomerado indiano, é pouco provável que a escolha da sucessão recaia sobre Noel. Tata desconversa a respeito dos candidatos ao cargo. "Dificilmente ele será ocupado por um estrangeiro", limita-se a dizer. Para o empresário, além de um líder que mantenha os fortes laços do conglomerado com a Índia, o grupo precisará de uma pessoa capaz de administrar a herança em que ele se esmerou tanto para erguer nas últimas décadas. "Tenho orgulho de ter construído uma companhia corajosa e que não tem medo de crescer no exterior", diz o homem que não pára de amedrontar seus pares mundo afora.