Durante décadas, as cervejas fabricadas no Brasil puderam ser divididas em basicamente dois tipos: clara e escura. O consumidor tinha de se dar por satisfeito com a mesmice exposta nas prateleiras dos supermercados, enquanto os fabricantes se dedicavam a reforçar as marcas de seus produtos e organizar um sistema de distribuição que conseguisse chegar aos botecos mais longínquos. Naqueles tempos de pouca competição, pensar em produtos inovadores era desnecessário -- para dizer o mínimo. Para os fabricantes, o melhor a fazer era investir em receitas seculares e já aprovadas pelos entusiastas da bebida. Nos últimos anos, porém, a fórmula começou a dar sinais de desgaste -- e os produtores de cerveja foram obrigados a criar novidades que garantissem seu crescimento. Nos próximos dias, a Ambev, maior cervejaria do país, com faturamento de quase 11 bilhões de reais em 2006, vai colocar no mercado seu produto mais ousado em muitos anos: a Bohemia Swiss, uma inédita (pelo menos no Brasil) e um tanto quanto estranha combinação de cerveja com chocolate. "Não é uma cerveja para ser consumida a noite inteira ou durante um churrasco", afirma o gerente de desenvolvimento de cervejas da Ambev, Wilson Fornazier, chocólatra assumido e um dos idealizadores do produto. "É uma bebida para ser degustada no final da refeição, acompanhando sobremesas, por exemplo."

É impossível dizer hoje se a Swiss será um sucesso ou um fiasco. Aliás, esse é o mistério que ronda todo tipo de inovação. Mais importante que o produto, porém, é a máquina montada pela Ambev para garantir que a mente de seus profissionais não fique acomodada. Em março de 2004, a Ambev fez uma profunda reorganização em seu processo de inovação. Até então, cabia aos responsáveis por suas marcas -- Skol, Brahma, Antarctica e outras -- cuidar de qualquer modificação na linha já existente e pensar em novos produtos. Esse sistema acarretava diversos problemas. O primeiro deles era a redundância. Muitas vezes, projetos parecidos eram tocados em duas áreas diferentes da empresa -- o que consumia um volume desnecessário de tempo e dinheiro. Outra situação comum era a morte prematura de uma boa idéia, que acabava caindo nas mãos dos executivos de uma marca que não precisava dela. "A criação de uma área de inovação nos permitiu muito mais agilidade sem dispersão, além de economizar tempo e recursos", afirma Carlos Lisboa, diretor de marketing da Ambev.

À frente dessa área nova está a paulista Vivian Jacobsohn Serebrinic, de 32 anos de idade. Desde o início de 2005, Vivian ocupa o cargo de gerente de marketing de inovações, coordenando o trabalho de quatro pessoas. A principal responsabilidade do time é gerar novas idéias que possam ser implementadas pela empresa e gerenciar todos os projetos em desenvolvimento (o valor investido em pesquisa não é revelado). "Hoje temos 21 projetos em análise, número três vezes maior que na época em que o processo era descentralizado", afirma Vivian. Desse total, apenas um terço deve, de fato, vingar. O restante vai ficar pelo "funil" que agora estrutura todo o processo. "Depois que foi estabelecido um fluxo, a gente não trabalha mais na base do devaneio, como acontecia antes", afirma o mestre-cervejeiro Gabriel Galembeck, gerente do centro de desenvolvimento tecnológico da Ambev, espécie de laboratório onde os novos produtos são testados.

PARA QUE OS OUTROS SETORES da empresa percebessem a importância da área de inovação e abraçassem de fato as novidades, em vez de concentrar-se apenas nos produtos que já são lucrativos, a Ambev decidiu formar uma equipe multidisciplinar que acompanha todos os projetos. Desse time participam dez pessoas de departamentos tão diferentes quanto jurídico, de logística e financeiro. O francês Nicolas Mahler, gerente de suprimentos para inovações, é um dos integrantes do grupo. Contratado pela Ambev há dois anos, ele está há quatro meses quase inteiramente dedicado a trabalhar com inovações (o restante do tempo é investido na busca de materiais para as promoções da cervejaria). Toda terça-feira, Mahler reúne-se com o restante da equipe para discutir o andamento dos planos. Seu principal desafio é garantir que o processo de inovação não trave por falta de insumos. "Na prática, significa que eu preciso achar a solução para pedidos novos, para os quais normalmente não temos fornecedores", diz ele. Muitas vezes, isso implica buscar fornecedores que nada têm a ver com a indústria cervejeira. Um exemplo foi o lançamento da Bohemia Confraria, em 2005. Como o produto foi inspirado na receita de antigas cervejas medievais, o departamento de marketing queria que a bebida fosse acondicionada em uma garrafa de cerâmica que remetesse ao passado. O custo disso, porém, era altíssimo. O impasse foi resolvido quando Mahler descobriu um fornecedor que pintava vidros de perfume e o contratou para desenhar a garrafa de cerveja. "O custo foi bem menor, e a pintura faz com que a garrafa pareça mesmo de cerâmica", diz ele. Os produtos desenvolvidos no Brasil, aliás, começam a chamar a atenção de outras operações da belga Inbev, a controladora da Ambev. O Brahma Black, por exemplo, um chope escuro que leva nitrogênio em sua formulação e foi lançado aqui no final de 2006, deverá chegar ao Leste Europeu em breve.

Além de criar uma estrutura especial para inovação, a Ambev tem dois "mecanismos" para estimular seu pessoal a pensar em coisas novas. Um deles é que até o presidente da empresa, o carioca Luiz Fernando Edmond, monitora o trabalho da equipe. Periodicamente, ele se reúne com as áreas de inovação, técnica e de vendas para acompanhar o desenvolvimento dos projetos e cobrar resultados. O outro "argumento" -- no mais legítimo estilo Ambev -- é o bolso. Todos os envolvidos com o tema (inclusive as dez pessoas do grupo multidisciplinar e o próprio Edmond) têm metas a cumprir. Essas metas estão diretamente ligadas à sua remuneração variável. Menos inovação significa também bônus menores para todos os envolvidos. Para Vivian, por exemplo, isso significa que ela deve entregar exatamente o que foi prometido no projeto. Ou seja: se algo der errado e a previsão de vendas de um novo produto não for atingida, seu bônus estará comprometido.

Buscar produtos diferenciados e com margem de lucro mais alta é hoje fundamental para garantir a expansão da Ambev. Com participação de mercado de quase 68%, a cervejaria tem poucas chances de crescer organicamente. É no chamado segmento premium, que engloba as marcas Bohemia e Original, que estão as maiores oportunidades. Enquanto a média de crescimento da Ambev em 2006 foi de 5,1%, a linha Bohemia avançou quase 20%, e a Original, 38%. Mesmo com essa expansão, o potencial ainda é imenso. No Brasil, esse segmento representa apenas 6,7% do mercado total de cervejas -- na Argentina, esse índice alcança 15%. Para continuar ganhando terreno, a Ambev torce para que os consumidores continuem aprovando suas novidades -- ainda que algumas delas sejam tão improváveis quanto uma cerveja com gostinho de chocolate.