O reconhecimento aos melhores profissionais na Ambev é um ritual diário. Os vendedores que fecharam mais negócios num dia são aplaudidos de pé pelos colegas no final do expediente. Os piores vão para a rua com o supervisor no dia seguinte, para detectar o que há de errado. Mas essa não é a única (nem a principal) diferença na rotina de trabalho de quem alcança ou não o resultado planejado pelos superiores. A grande dessemelhança chega no fim do ano. Os melhores recebem um polpudo cheque pelos serviços prestados. Os piores, em geral, acabam expelidos da empresa. Sobreviver num ambiente de alta competição como esse exige mais que competência -- é preciso ter nervos e estômago de aço. O carioca Luiz Fernando Edmond, de 41 anos, é um desses afortunados. Edmond é o primeiro ex-trainee da companhia a sentar na cadeira de presidente da Ambev. Durante 15 anos, escalou degrau a degrau todas as etapas da espinhosa hierarquia da empresa. Sua trajetória é um dos exemplos mais eloqüentes da cultura extremamente competitiva da Ambev, característica que a transformou num dos maiores fenômenos do capitalismo brasileiro.

A gênese dessa cultura foi forjada com as crenças de seu lendário trio de controladores -- Jorge Paulo Lemann, Carlos Alberto Sicupira e Marcel Telles. Eles replicaram na cervejaria um estilo de gestão cuja pedra fundamental é dar aos melhores o melhor. Desde que o antigo banco Garantia assumiu a Brahma, em 1989, todos os funcionários da empresa recebem bônus de acordo com o desempenho. Performances excepcionais podem ser premiadas com até 18 salários extras. Edmond respira esses princípios desde seu primeiro dia de trabalho. Ele entrou na empresa em 1990 como trainee. O início foi duro: um cargo numa distribuidora da empresa na zona norte do Rio de Janeiro. Edmond abraçou a oportunidade com fervor militante. Em apenas um ano e meio, tornou-se gerente. Essa, aliás, é uma das características da Ambev. Ao reconhecer um talento, a companhia delega responsabilidades e cobra resultados -- sem se fixar na idade ou na experiência do profissional. "O próximo passo sempre veio antes do que eu julgava estar preparado", diz Edmond.

Em algumas empresas, a escalada na hierarquia vem acompanhada também de certa suavização nos afazeres profissionais. Na Ambev, isso definitivamente não acontece. Depois do período na distribuidora, Edmond nunca mais parou. Ele passou pela área industrial, pela de vendas e foi o responsável pelo projeto de criar a subsidiária na Argentina, em 1994. Foi o primeiro em sua trajetória profissional em que não recebeu bônus. Hoje, a quantidade de trabalho é ainda mais insana. Como a Ambev se tornou uma empresa global, Edmond pode começar sua jornada diária em Caracas, na Venezuela, em Toronto, no Canadá, ou no prédio em que está a sede da Ambev, na zona sul de São Paulo. Algumas vezes as pausas para descanso se limitam às horas de vôo entre um destino e outro. Ele conta que recentemente chegou ao aeroporto de Cumbica, em São Paulo, após uma visita à sede mundial da Inbev, em Leuven, na Bélgica, e partiu sem escalas para seu escritório. "Tomei banho na empresa mesmo e continuei a trabalhar", diz. "Mas aqui não se reconhece esforço, e sim resultado."

Para se manter na posição e sonhar com vôos ainda mais altos, Edmond diz ter consciência de que precisa manter o ritmo. Embalados pelas possibilidades de crescimento (e de uma recompensa gorda), executivos da companhia em todo o mundo mantêm uma rotina tão pesada e competitiva quanto a dele. Na Ambev, só existe um caminho. Ou eles andam para a frente rapidamente ou então saem da empresa. Entre os 20 colegas da turma de trainees de Edmond, apenas cinco ainda trabalham lá -- todos em cargos de diretoria. Um deles é Gustavo Garcia, diretor na China. Outro é Gilmar Vieira, diretor das operações na República Dominicana. A cultura Ambev faz valer uma implacável -- e eficiente -- seleção natural. A cada ano a companhia avalia o desempenho de todos os funcionários. "Se alguém passa dois anos sem apresentar resultados, a gente deixa quem está embaixo subir", diz Edmond. "Aqui prevalece a meritocracia sobre qualquer outra coisa. Já demiti amigos meus."

Nos últimos tempos, essa cultura vem sofrendo alguns ajustes. Há um claro esforço para amenizar a idéia de que a empresa leva a competição ao limite do insuportável. Um dos motivos para a mudança é a série de processos de assédio moral que alguns ex-funcionários vêm movendo contra a Ambev. Tudo começou por causa de um antigo ritual: os vendedores que não cumpriam as metas eram obrigados a pagar castigos físicos (fazer flexões, por exemplo). Alguns entraram na Justiça, conseguiram ganhar indenizações e talvez, pior, tenham exposto a companhia à opinião pública. "Isso foi um desvio da nossa cultura", diz o belga Olivier Lambrecht, diretor de gente e gestão desde fevereiro deste ano. "E ficou no passado." Hoje, já existe um princípio de estímulo para que os executivos não se acabem em jornadas extenuantes e não abdiquem da vida pessoal. Edmond, por exemplo, afirma que não deixa de sair mais cedo para o aniversário dos filhos. "Também não abro mão de jogar tênis nos fins de semana", diz ele. Tomar banho no escritório, no entanto, às vezes faz parte do jogo.