A maneira mais fácil de se tornar milionário", disse certa vez o empresário e figurão britânico Richard Branson, "é começar bilionário e, em seguida, comprar uma companhia aérea." A frase de Branson, dono da Virgin Atlantic, resume à perfeição uma notória característica desse setor: a monumental capacidade de queimar dinheiro, gerar prejuízos e dar origem a histórias de fracasso empresarial. Ironia das ironias, foi justamente do hostil mercado aéreo que emergiu o maior fenômeno da história recente do capitalismo brasileiro -- a Gol. A trajetória da companhia fundada pelo empresário mineiro Nenê Constantino nesse período é fulminante. A Gol começou a operar em 2001, com uma frota de seis aviões e participação de mercado de apenas 5%, mas desde então vem crescendo de forma exponencial. No ano seguinte, triplicou de tamanho. Em 2003, dobrou. Em 2004, abriu o capital na bolsa de valores. Em 2005, começou a voar para os países vizinhos. No ano passado, conquistou nada menos que 37% do mercado local. E, no mais espantoso passo de sua vertiginosa trajetória, anunciou no final de março a compra, por 320 milhões de dólares, da Varig, empresa que dominava amplamente a aviação brasileira quando a Gol começou. O novo modelo engoliu o velho. Com a aquisição, a liderança no mercado doméstico, antes um sonho distante, pode ter se tornado mera questão de tempo. "Os primeiros seis anos foram um bom começo", disse a EXAME Constantino de Oliveira Júnior, de 38 anos, um dos sete filhos de Nenê Constantino e presidente da empresa (veja entrevista na pág. 28). "Mas essa é apenas uma preparação para os próximos seis."

Mais que representar um simples caso de sucesso, a trajetória da Gol tem contornos históricos. Segundo uma pesquisa feita por EXAME em parceria com a consultoria Economática, a companhia aérea teve o crescimento mais veloz já visto entre as empresas privadas que começaram do zero no Brasil nos últimos 40 anos -- o período em que a economia brasileira foi gradativamente aberta à competição internacional. O faturamento, que foi de 230 milhões de reais no primeiro ano, chegou a 3,8 bilhões de reais em 2006. Ou seja, cresceu quase 17 vezes em cinco anos. E um investimento inicial de 20 milhões de dólares deu partida a uma máquina que vale hoje 11 bilhões de reais na bolsa de valores. "Nunca houve uma companhia que crescesse de forma tão avassaladora no Brasil", diz o ex-ministro Mailson da Nóbrega, sócio da consultoria Tendências. A Casas Bahia, por exemplo, demorou 48 anos para atingir um faturamento de 3 bilhões de reais. A Natura, 36. Mesmo se comparada a outras companhias de perfil semelhante no mundo, a Gol sobressai. Uma espécie de ícone do modelo de baixo custo adotado pela companhia brasileira, a americana JetBlue, fundada por David Neeleman, também demorou cinco anos para atingir um faturamento de 1,7 bilhão de dólares.

Claro, a Gol beneficiou-se de uma conjuntura extremamente favorável. Essa conjuntura pode ser separada em dois grupos de fatores. O primeiro é relativo à própria dinâmica do setor. Em 2001, quando a família Constantino criou sua companhia aérea, o mercado mundial de aviação passava por uma brutal crise -- e, sem passageiros para lotar os vôos, muitas empresas deixavam seus aviões estacionados. Em meio a esse cenário de baixa demanda, a Gol conseguiu comprar seus primeiros aviões para começar a operar, algo que seria difícil em um mercado aquecido como o de hoje. Além disso, o nascimento da Gol coincidiu com a vontade do governo. A empresa ganhou de saída espaços em aeroportos de sete capitais brasileiras, deferência que faz as concorrentes corar de raiva até hoje. O segundo conjunto de razões é reflexo das transformações recentes da economia brasileira. A Gol usou com maestria todos os instrumentos financeiros à sua disposição para crescer. Em 2003, recebeu um aporte de recursos do fundo de private equity americano AIG Capital. Na época, a companhia foi avaliada em 200 milhões de dólares. Dois anos depois, levantou 500 milhões de reais com sua abertura de capital, dinheiro investido na compra de aviões. (A Gol foi a segunda empresa a ingressar na nova onda brasileira de IPOs. A primeira foi a Natura.) Além disso, fez da tecnologia sua principal parceira. Enquanto os concorrentes se digladiavam com caros e jurássicos sistemas de vendas, a Gol já nasceu na era da internet, em que quase todas as suas passagens são vendidas. Pode-se afirmar que a Gol é o símbolo mais visível de um novo capitalismo brasileiro. "Sem esse conjunto de fatores, dificilmente teríamos crescido tanto", diz Constantino Júnior.

Tamanha força reflete o sucesso de uma matadora idéia que hoje soa simples, quase óbvia: uma empresa com custos mais baixos pode vender passagens mais baratas, voar com mais passageiros, ter lucros maiores e mais dinheiro para investir. Foi assim que a Gol virou de pernas para o ar a velha aviação civil brasileira -- hoje uma lembrança tão distante quanto a hiperinflação, as filas para comprar telefone e a reserva de mercado de informática. Por anos, o mercado foi dominado por Varig, Transbrasil e Vasp. Em 2001, a Varig tinha 40% do mercado doméstico e 80% das rotas internacionais, e já vivia o enésimo capítulo de sua aparentemente infindável agonia. Ineficazes e crivadas pela burocracia, as empresas mais tradicionais batalhavam por favores do governo para seguir operando. O nascimento da Gol e a maior liberalização do setor tiveram um efeito desinfetante no mercado. Com custos até 60% menores e uma agressiva política de preços, a iniciante mudou as regras que norteavam o jogo do setor aéreo. Para sobreviver nesse novo ambiente, era preciso colocar na ordem do dia aquela palavrinha tão comum em setores abertos e que até então soava como javanês aos ouvidos dos empresários de aviação brasileiros: eficiência, fundação sobre a qual se constroem os negócios duradouros. Quase ninguém entendeu isso. Em poucos anos, os símbolos do passado desapareceram, e a seleção natural propiciada pelas novas regras do jogo fez o mercado brasileiro ser dominado por duas rivais saudáveis financeiramente, de capital aberto e em permanente espírito de competição para con quistar o consumidor: Gol e TAM.

Com a compra da Varig, porém, a idéia que levou a Gol do zero ao estrelato em pouco mais de cinco anos passará por seu grande teste. Isso porque a aquisição vai, necessariamente, impor à companhia uma transformação sem precedentes. Quase todos os pilares do modelo tradicional de baixo custo e baixa tarifa serão maculados quando a Gol absorver a Varig. O programa de milhagem Smiles será mantido, a empresa voará em rotas transatlânticas, os vôos terão comida quente nas viagens domésticas e a frota terá aviões usados, menos eficientes que os zero-quilômetro. Já se cogita comprar aviões da Airbus, o que vai contra a idéia de ter uma frota padronizada (todos os aviões da Gol são fabricados pela Boeing). Ou seja, tudo aquilo que os executivos da Gol se habituaram a tratar como símbolo de um modelo anacrônico fará, a partir de agora, parte da rotina do grupo. E, se até hoje bastava se concentrar obsessivamente em sua estratégia de custo baixo, a Gol agora terá de administrar duas empresas com modelos de negócios opostos, o que por si só já transformará o que era simples e bem-sucedido em algo muito mais complexo. "Complexidade costuma ser o inimigo de uma empresa aérea de baixo custo", escreveu o analista William Greene, do Morgan Stanley. O temor de contaminar a Gol fez com que a família Constantino mantivesse a Varig separada, o que diminui as possíveis sinergias e aumenta os custos operacionais. Segundo os especialistas, os recordes mundiais de rentabilidade, um dos pilares estratégicos da Gol, estarão com os dias contados após o mergulho na aviação tradicional.

O passo dado pela Gol é reflexo de um momento efervescente do mercado mundial. Na última década, as empresas aéreas de baixo custo colocaram o modelo de aviação tradicional em xeque, impondo às grandes do setor prejuízos que chegaram a dezenas de bilhões de dólares nos últimos seis anos e tornaram comuns cenas de pilotos e comissários em greve. A saída encontrada por algumas das maiores empresas do planeta foi criar subsidiárias low cost com jeitão jovem. A United fundou a Ted. A Delta, a Song. O problema é que a separação nunca foi para valer. Foi impossível para essas companhias criar e manter culturas tão distintas, e seus custos nunca foram tão baixos quanto os das rivais. Na contramão dessa tendência, algumas aéreas de baixo custo, como a Air Asia e a Virgin Blue, anunciaram recentemente que vão, aos poucos, começar a operar em vôos a grandes distâncias, nicho amplamente dominado por gigantes como British Airways, American e Lufthansa. A irlandesa Ryanair, mais fanática low cost do mundo, tentou comprar a rival Aer Lingus, que faz as rotas de longo curso do país, mas a oferta foi recusada. Como se vê, diversas companhias estão flertando com um modelo misto, que alie custos baixos à aviação tradicional. Nenhuma, porém, mergulhou de cabeça como a Gol. "Eles são a primeira low cost do mundo a comprar uma empresa de serviços completos para voar a longa distância", diz Dave Emerson, especialista em aviação da consultoria Bain & Company. "É território totalmente desconhecido."

A criação de um modelo de baixo custo para os vôos internacionais será um dos maiores desafios da Gol. Daqui a um ano, se todas as 12 rotas internacionais da Varig forem aproveitadas a plena capacidade, boa parte do faturamento da Gol virá de vôos de longa distância. Nesse mercado, as vantagens do modelo de baixo custo são pequenas. Os aviões já ficam no ar por muito tempo, o número de comissários de bordo é maior e, enquanto nenhum turista quiser passar 12 horas de pé num avião, é impossível apertar ainda mais as fileiras de assentos. As margens de lucro são menores que as obtidas nos vôos domésticos, e os riscos, muito maiores. Variações cambiais e crises econômicas em outros países trazem impacto direto à demanda. Tome-se o que aconteceu com a TAM em 2001. No início de sua expansão internacional, a empresa foi pega no contrapé pela crise que se seguiu aos atentados do 11 de Setembro. Como é preciso seguir voando para não perder as rotas, alguns vôos chegaram a decolar com apenas dez passageiros. Além disso, a concorrência é feroz. "As grandes investem pesado, especialmente na classe executiva", diz o ex-presidente de uma companhia aérea. Cada poltrona, por exemplo, custa cerca de 50 000 dólares. A Gol, porém, afirma ter uma carta na manga. A idéia, além de eliminar a primeira classe, é apostar em vôos que saiam do Brasil durante o dia e voltem à noite, maximizando a utilização das aeronaves. "O avião não precisa ficar tanto tempo parado", diz Júnior. "O nosso modelo vai funcionar no internacional também."

Outro possível risco que surge com o negócio é a sombra do passivo da velha Varig. Mesmo que o risco seja considerado "zero" pelos donos da Gol, ainda há dúvidas entre os advogados sobre a chance de os processos trabalhistas um dia caírem no colo da companhia. Segundo executivos que acompanharam a venda da Varig, outras empresas interessadas julgaram o risco grande demais. Recentemente, a Gol começou a enfrentar outros problemas nessa área. O Instituto Nacional do Seguro Social (INSS) vem tentando fazer com que a companhia aérea arque com dívidas previdenciárias deixadas por empresas de ônibus que, segundo o instituto, já pertenceram aos irmãos Constantino. No total, são 32 processos, alguns deles com mais de dez anos. A dívida pode chegar a 400 milhões de reais. Nesse embate, a Gol sofreu sua primeira derrota no final do ano passado, quando o juiz da 4a Vara de Execuções Fiscais de São Paulo emitiu parecer favorável ao INSS. Nele, ficou estabelecida a inclusão da Gol nos processos -- ou seja, as dívidas podem ser cobradas dos irmãos. Para tentar controlar o problema, Henrique Constantino, o irmão mais novo do clã, ofereceu suas ações como garantia de pagamento ao INSS, num total de aproximadamente 20 milhões de reais. Os processos ainda estão na Justiça. A Gol nega que tenha qualquer ligação com processos envolvendo empresas de transporte rodoviário.

O investimento da Gol chegou a surpreender por ter acontecido justamente no momento em que o país vive o apagão aéreo, uma das maiores crises da história do setor. Essa análise, porém, não resiste à apresentação das perspectivas de crescimento do setor no Brasil. Segundo as estimativas das empresas, o número de passageiros transportados deve dobrar até 2012, atingindo 20 milhões por ano. E as companhias estão fazendo suas encomendas baseadas nesse cenário. Só a Gol prevê chegar lá com 101 aviões. Hoje, sua frota tem 67. A TAM também reforçou seus pedidos, e deve ter, em 2010, 132 aeronaves, 30 a mais que o número atual. Com a ampliação da frota, as duas empresas consolidam-se como as grandes rivais do mercado brasileiro -- e, agora, competirão não apenas nas rotas domésticas mas também nas viagens internacionais longas.

Ao comprar a Varig, a Gol ganha musculatura para competir pela liderança. Isso porque, se os desafios à frente da empresa são superlativos, as vantagens também são notórias. A principal delas é o crescimento no mais estratégico aeroporto do país, Congonhas, em São Paulo, onde herdará os 124 horários de pousos e decolagens da Varig. Além disso, os executivos da empresa já começavam a traçar planos para a expansão internacional -- uma aposta que seria feita de qualquer forma, em nome da manutenção do crescimento. A Varig surgiu como oportunidade, e a família Constantino decidiu abreviar o período de análise e antecipar seus movimentos. "A decisão de abrir mão de parte da rentabilidade para ter faturamento e lucro maiores é consciente", diz um executivo próximo ao grupo. De quebra, fechou-se a porta para a entrada de um terceiro competidor, a LAN Chile, que vinha negociando um acordo com a Varig. Conhecida por sua agressividade, a LAN poderia forçar a Gol e a TAM a baixar ainda mais os preços. No mercado doméstico, as tarifas caíram 24% em março, e uma queda maior corroeria ainda mais as margens. "O assédio da LAN foi a grande chave da negociação", diz Guilherme Laager, presidente da Varig. "A notícia se espalhou e o mercado passou a nos ver com muito mais interesse." Assinado o acordo, o mercado deu à Gol o benefício da dúvida, e as ações subiram 10% em um dia, o que tornou os irmãos Constantino -- donos de um patrimônio somado de 4,4 bilhões de dólares, segundo a revista Forbes -- ainda mais bilionários. Pois é. Nem Richard Branson acerta todas.