Dois motivos tornam a sucessão na presidência um dos momentos mais tensos, confusos e desgastantes na vida de uma grande empresa. O primeiro é que empresários têm por hábito trocar de timoneiro quando o barco está prestes a afundar -- e o novo presidente assume em meio à crise. O segundo é o vagar que costuma marcar a escolha do sucessor, ideal para fazer brotar o caldo de cultura propício à troca de cotoveladas entre possíveis candidatos e à proliferação de boatos sobre quem vencerá a disputa. A sucessão preparada pelo Wal-Mart, terceiro maior varejista do Brasil e o maior do mundo, chama atenção justamente por não se enquadrar em nenhum desses quesitos. A empresa vive seu melhor momento no país, cresce aceleradamente e começa o ano disputando a vice-liderança do setor ombro a ombro com o Carrefour. E, para completar, não há dúvida quanto ao sucessor do atual presidente, o espanhol Vicente Trius: ele é o cubano Hector Nuñez, contratado no ano passado pela companhia. Embora suas funções atuais sejam as de uma espécie de super- vice-presidente e a sucessão não seja assunto discutido oficialmente pela companhia, Nuñez foi contratado justamente para assumir o Wal-Mart quando Trius deixar a empresa, o que deve acontecer em um ou dois anos. Como o processo está adiantado, já há quem aposte numa transição mais veloz.

A busca por um sucessor mobilizou o Wal-Mart por seis meses, iniciada um ano atrás, quando a rede finalizava a compra das operações do Sonae no Brasil. Nessa época, uma conjunção de fatores tornou a escolha algo urgente. Primeiro, a companhia dobrou de tamanho com a aquisição e, com isso, foi forçada a enviar alguns dos melhores executivos para comandar a nova operação na região sul do país, desidratando o quartel-general, em São Paulo. Em segundo lugar, cresceu a expectativa de que Trius pudesse ser promovido pela matriz -- o espanhol completava nove anos à frente da operação brasileira, tempo de permanência num único posto considerado raro no Wal-Mart. A possibilidade de promoção, claro, dependia da existência de um sucessor preparado. Embora houvesse na operação brasileira três possíveis candidatos (todos eles membros de um seleto grupo de executivos tidos como "futuros presidentes"), o Wal-Mart contratou empresas de headhunting para encontrar um nome. A Ray & Berndtson encontrou Hector Nuñez na Coca-Cola do Caribe e o apresentou a Trius. O executivo passou, então, por seis meses de exaustivos testes, similares àqueles exigidos de um candidato ao posto mais alto de uma companhia. Foram diversas entrevistas no Brasil e uma viagem a Miami, sede das operações latino-americanas do Wal-Mart. Em junho, ele foi contratado. "Eles se encantaram com o Nuñez", diz um executivo que participou do processo de seleção.

Aos 44 anos, Nuñez trilhou um percurso incomum até chegar ao Wal-Mart. Nascido em Cuba, mudou-se com a família para os Estados Unidos após a Revolução de 1959. Como tantos outros compatriotas nessa condição, ele cresceu no estado americano da Flórida, onde boa parte de seus parentes vive até hoje. Formou-se mais tarde em administração de empresas pela Universidade da Pensilvânia e chegou ao Brasil trazido pela locadora de automóveis Hertz, em 1993. Depois disso, teve uma experiência na fabricante de sucos Del Valle, mas sua grande tacada aconteceu quando o executivo se transferiu para a Coca-Cola brasileira. Na multinacional americana, ele foi presidente da engarrafadora no estado do Maranhão e diretor de novos negócios, um cargo de grande visibilidade interna. "Essa era uma unidade estratégica para a Coca-Cola, numa época em que a companhia apostava na diversificação de seus produtos", diz um executivo que trabalhou com Nuñez na empresa. Foi justamente sua variada experiência na indústria que chamou a atenção do Wal-Mart -- o que segue uma tendência recente. No ano passado, a companhia contratou outros altos executivos vindos de fornecedores, como José Eduardo Cabral, ex-Unilever, e Victor Serra, ex-Sara Lee. Procurado por EXAME, Hector Nuñez não quis dar entrevista.

A trajetória do Wal-Mart no Brasil pode ser separada em três fases. Durante a primeira, a rede hibernou. Nos nove anos iniciais no país, o Wal-Mart construiu apenas 24 lojas, o que surpreendeu quem esperava que os americanos massacrassem os concorrentes locais. Na segunda, a rede ganhou um tamanho minimamente condizente com uma empresa que ostenta o posto de segunda maior do mundo. Essa fase foi iniciada em 2004, com a compra das mais de 100 lojas da rede nordestina Bompreço e, dois anos depois, das 140 unidades do Sonae no sul do país. Sob o comando de Vicente Trius, o Wal-Mart passou de oito para 301 lojas. Hoje, com a absorção do Bompreço praticamente concluída e a integração do Sonae no meio do caminho, a rede pode iniciar o que alguns especialistas consideram a terceira fase do Wal-Mart no Brasil, aquela que provavelmente será conduzida pelo cubano Hector Nuñez: a maturidade. A empresa ganhou porte semelhante ao de seus principais concorrentes, Carrefour e Pão de Açúcar, o que a coloca em uma posição competitiva sem precedentes em sua história no Brasil. Se em anos anteriores era a perspectiva de grandes aquisições que atemorizava os concorrentes, hoje o simples crescimento orgânico do Wal-Mart é suficiente para incomodar. No ano passado, foram investidos 600 milhões de reais em novas lojas. Em 2007, serão 850 milhões. "Hoje eles têm infra-estrutura para crescer muito sem precisar comprar empresas", diz o consultor de varejo Marcos Gouvêa de Souza. Segundo EXAME apurou, o crescimento das vendas nas mesmas lojas (número que não inclui a expansão física da rede) chegou a cerca de 7% no ano passado, um número assombroso se comparado à quase estagnação dos concorrentes -- com isso, o Wal-Mart pode aparecer na segunda posição no ranking do setor, empatado com o Carrefour.

Não deve faltar incentivo da matriz para que o Wal-Mart no Brasil mantenha seu crescimento. Nos Estados Unidos, a companhia encontrou o que aparenta ser um teto para sua vertiginosa expansão. Por isso, a empresa vem incrementando o investimento em mercados emergentes. Recentemente foi divulgado que colocará quase 1 bilhão de dólares na expansão de sua rede na China. Na Índia, a companhia fez acordo com um grupo local, desbravando o que os especialistas consideram a última fronteira do varejo mundial para as grandes do setor (o país tem sérias restrições legais à entrada de cadeias de supermercados estrangeiras). Segundo fornecedores, o objetivo -- não declarado oficialmente -- do comando do Wal-Mart, em Bentonville, é dobrar de tamanho no Brasil em cinco anos. "Dinheiro nunca foi problema, a matriz sempre se dispôs a financiar o crescimento por aqui", diz um executivo com origem no Wal-Mart. "Na verdade, a subsidiária sempre foi comedida, pois não saiu comprando redes e esperou a hora certa." O Wal-Mart analisou todas as redes postas à venda no Brasil nos últimos anos. Muitas delas provaram-se dores de cabeça para os novos donos -- especialmente para o Carrefour, forçado a fechar as lojas compradas no Rio de Janeiro. Segundo especialistas, a compra do Bompreço pelo Wal-Mart já se provou um acerto, especialmente pelo crescimento do Nordeste nos últimos anos.

O sonho dos executivos do Wal-Mart (e o pesadelo dos concorrentes) é repetir, nessa terceira fase, o sucesso da rede no México, onde a empresa desembarcou comprando o líder, nos anos 90. Em 1999, o Walmex (o nome do Wal-Mart no país) surpreendeu ao fechar seus hipermercados por 24 horas para abri-los com os preços cerca de 10% mais baixos -- numa só tacada. Os concorrentes, como as redes Gigante e Comercial Mexicana e Soriana, sentiram o baque e pararam de crescer nos anos seguintes, enquanto o Walmex ampliava sua expansão. Hoje, o Walmex é maior que seus três maiores concorrentes juntos e tem valor de mercado quase cinco vezes superior a eles (a subsidiária mexicana tem capital aberto na bolsa local). "Em apenas um dia, eles demonstraram quanto os varejistas mexicanos eram ineficientes", diz Tufic Salem, especialista em varejo do Credit Suisse no México.

Para ter no Brasil sucesso semelhante ao do México, porém, o Wal-Mart terá de superar alguns desafios. O primeiro é a informalidade que grassa no varejo nacional em magnitude ainda superior à do mercado mexicano. "O crescimento das redes informais torna muito complicado competir por preço", diz um concorrente. Há também uma notória diferença entre o nível de gestão das varejistas mexicanas e a qualidade dos líderes que operam no Brasil. Carrefour e Pão de Açúcar vêm colocando em prática ambiciosos e um tanto traumáticos projetos de corte de custos. Além disso, a rede de Abilio Diniz promete anunciar um investimento ainda maior que o do concorrente americano para a expansão em 2007. "O grande desafio do Wal-Mart no Brasil é crescer no Sudeste, área dominada por Pão de Açúcar e Carrefour", diz Salem. Em decorrência de suas aquisições, o Wal-Mart é muito forte no Nordeste e no Sul, mas não tem a mesma força em São Paulo, Rio e Minas. Segundo um executivo próximo ao Wal-Mart, a rede estaria monitorando as lojas mais rentáveis dos concorrentes no Sudeste -- para, aí sim, disputar o bolso do consumidor, onde os rivais são mais fortes.