Um dos maiores desafios de empreendedores que decidem explorar franquias de empresas internacionais é adaptar seus padrões mundiais à realidade do mercado brasileiro. As regras são fixas -- e seria estranho se fosse diferente. Porém, como acontece com grandes empresas, nem tudo o que funciona lá fora dá certo aqui. A questão é: como convencer os donos da marca de que certas mudanças são necessárias para o sucesso do negócio? As histórias dos empreendedores -- Peter Rodenbeck, da cadeia americana de restaurantes Outback, e Silvia Gambin, da empresa de cosméticos francesa L'Occitane -- são exemplos de como esse processo de convencimento pode ser difícil e, ao mesmo tempo, proveitoso. A primeira abordagem de ambos foi idêntica: provaram à matriz que valeria a pena, ao menos, testar suas idéias. Graças aos bons resultados obtidos, Rodenbeck passou de franqueado a sócio da Outback no Brasil. E as inovações sugeridas por Silvia acabaram sendo adotadas pela L'Occitane em outros países, incluindo a própria França. Veja aqui como Rodenbeck e Silvia conseguiram emplacar suas idéias.

Ele quebrou o gelo

O dono dos restaurantes Outback no Brasil mudou as rígidas regras da matriz americana para abrir na hora do almoço

Em nove anos de operação no país, o empresário Peter Rodenbeck transformou as 13 unidades brasileiras da rede americana de restaurantes Outback Steakhouse em casos únicos no mundo. No Brasil, a cadeia de comida típica australiana funciona no horário do almoço durante a semana. Aqui, o sistema de sociedade também é diferente. Em quase todos os seus 800 endereços nos Estados Unidos, na Europa e na Ásia, a Outback trabalha com franqueados. Rodenbeck, porém, convenceu os americanos a aceitá-lo como sócio. São duas diferenças surpreendentes -- a matriz da Outback é conhecida por definir que seus parceiros internacionais sigam procedimentos idênticos aos do modelo original.

Como Rodenbeck conseguiu? Primeiro de tudo, com paciência. Antes de convencer a matriz de que deveria ser sócio da rede, ele cumpriu rigorosamente todas as regras estabelecidas -- e melhor do que ninguém. Os americanos não aceitavam adaptações? Rodenbeck foi fiel ao padrão nos mínimos detalhes. Só queriam trabalhar no sistema de franquias? O brasileiro se empenhou para ser o melhor franqueado do mundo. Os resultados acima da média foram a senha para ele reivindicar um tratamento especial. "Os donos da Outback me aceitaram como sócio somente depois que mostrei os ganhos que havia obtido", diz Rodenbeck. "Nenhuma unidade no mundo vendeu tanto no dia da estréia como a do Rio de Janeiro." À loja do Rio seguiram-se outras em São Paulo, quase todas com crescimento acima da média mundial.

Ancorado pelos resultados, em 2002 Rodenbeck propôs aos americanos que a unidade de Alphaville, na Grande São Paulo, funcionasse no almoço em dias de semana. O local despontava como um centro executivo e fazia sentido, para Rodenbeck, que a oportunidade fosse aproveitada. Mas convencer os executivos da Outback não foi simples. Durante mais de 14 anos a rede ganhou dinheiro com um conceito vitorioso de casa noturna. "Apresentei projeções que demonstraram ser perfeitamente viável funcionar no horário do almoço", diz ele. Hoje, o período é responsável por 20% dos 80 milhões de reais que a Outback colhe anualmente no Brasil.

Antes de levar suas idéias aos Estados Unidos, Rodenbeck fez a lição de casa. Do treinamento dos funcionários -- cujas determinações da matriz seguiu à risca -- à preparação dos pratos, não houve nenhuma tentativa de tropicalização. O crescimento consistente deu a Rodenbeck credibilidade para propor inovações. "Nesse tipo de relação comercial, é preciso primeiro mostrar serviço e só depois partir para a ofensiva", afirma o consultor Marcelo Cherto, especializado em franquias. "Um erro de muitos empresários é tentar persuadir o parceiro internacional sem ter um histórico de realizações."

Aos 65 anos, Rodenbeck foi o responsável, nos anos 80, pelo desembarque do McDonald's no Brasil. Sua nova empreitada, que vem executando ao lado da mulher, Maria Luisa, é implantar a Starbucks, maior rede de cafeterias do mundo, em São Paulo. Com um currículo desses e uma estratégia bem-sucedida, não seria de espantar que, em algum momento da presença da Starbucks no Brasil, as cafeterias ganhassem personalidade própria.

Ela mudou o modelo de negócio

Ao abrir o primeiro spa L'Occitane do mundo, a empresária Silvia Gambin inventou um novo mercado

Foram necessários cinco anos de trabalho duro para que a empresária Silvia Gambin, de 47 anos, se sentisse confiante para levar aos proprietários franceses da L'Occitane a idéia de criar no Brasil um spa com a marca. Nunca a L'Occitane havia tentado algo parecido. De 1996, quando introduziu as lojas de cremes, perfumes, velas e aromatizantes para ambientes da L'Occitane no país, a 2001, ano em que o spa começou a funcionar, a empresária tornou-se uma das parceiras mundiais com melhor desempenho entre todos os 65 países onde a marca está presente. Dona de 25% da operação brasileira, Silvia dirige 19 lojas e três spas que faturam 37 milhões de reais por ano.

Foi no contato diário com os clientes que Silvia detectou a oportunidade de os franceses ampliarem sua área de atuação no mercado brasileiro. "Identifiquei entre os nossos consumidores um público receptivo à idéia de um spa com a nossa cara", diz Silvia. "A preocupação com qualidade de vida vem aumentando, e cosméticos têm tudo a ver com isso."

Na época da negociação, a L'Occitane acabara de ser comprada pelo francês Reinold Geiger, atual presidente da empresa. Foi com ele que Silvia negociou. "Mostrei que o spa tinha grande identificação com a marca e me comprometi a me empenhar completamente para emplacar o projeto", diz Silvia. "Apesar dos desafios existentes pela falta de experiência nesse setor, eu me convenci de que valia a pena montar o novo negócio", diz Geiger. Como Silvia previra, o projeto deu certo. O spa iniciou um ciclo de expansão da L'Occitane que acabou por ultrapassar a fronteira nacional. Geiger, uma pessoa adepta de inovação -- ele bancou o acréscimo de 5 euros no rótulo das embalagens para que fossem impressas em braile --, decidiu mais tarde instalar spas L'Occitane em países como Vietnã e China. Em breve, uma unidade será aberta na matriz francesa.

Silvia continua inquieta. Ela acabou de dar uma cartada bem ousada. Até o ano que vem, a L'Occitane vai investir 1 milhão de dólares para produzir no Brasil, em parceria com laboratórios nacionais, uma parte de seus produtos. É a primeira vez que a empresa aposta na fabricação fora da França. Silvia será sócia do projeto. Além de abastecer o mercado interno, a fábrica desenvolverá produtos com ingredientes brasileiros que possam ser vendidos no exterior. "Pessoas como Silvia são totalmente voltadas para o crescimento", afirma Tales Andreassi, professor de empreendedorismo e inovação da Escola de Administração da Fundação Getulio Vargas. "Elas não se acomodam nem se intimidam diante de uma estrutura consolidada."

Ele conseguiu inovar

O empresário Peri Olhovetchi deixou de ser apenas um distribuidor de uma marca italiana de equipamentos de cozinha para vender design à matriz na Europa

Em menos de sete anos, o empresário Peri Olhovetchi, de 62 anos, se transformou de importador e fabricante a fornecedor de soluções para a empresa de quem era representante no país até 2001. Foi quando ele firmou uma sociedade com a italiana Falmec, fabricante de coifas para cozinha, para inaugurar em 2001 a Falmec Brasil, construída em Bangu, no Rio de Janeiro. No começo, a produção se restringia à montagem de partes que chegavam do exterior – oito funcionários eram os responsáveis por montar em torno de 15 coifas por dia. No ano passado, a empresa faturou 22 milhões de reais – mas agora produz algo entre 80 a 100 peças por dias, de um produto no qual 85% dos componentes são feitos no Brasil. Ao nacionalizar a produção, Olhovetchi conseguiu reduzir os custos em 30%. Mais do que baratear o preço para os consumidores brasileiros, a Falmec Brasil está conseguindo ganhar o mercado da Europa. Nos próximos meses, começa a exportar para a Itália um tipo de filtro que antes era produzido na Polônia. “Eu tinha claro que, para continuar crescendo, era preciso produzir no país, o que baratearia o preço do produto”, diz Olhovetchi. “Exportar foi um ganho a mais.”

Não são apenas peças que estão fazendo o caminho de volta do Brasil para a Itália. Em 2006, o empresário firmou parcerias com Escola de Desenho Industrial da Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro e com a Escola Panamericana de Artes, de São Paulo. As parcerias resultaram em dois modelos de coifa brasileiros que passaram a ser fabricados pela matriz italiana e exportados da Itália para países do Leste Europeu. O design dos produtos valeu no ano passado um prêmio por inovação pelo Fórum Internacional do Aço Inoxidável (ISSF, na sigla em inglês).

Eles se tornaram inventores

Ao adaptar os programas antivírus da AVG para o mercado brasileiro, os sócios da brasileira Winco fizeram da sua empresa uma das principais parceiras que a fabricante de softwares da República Checa tem no mundo

Nos últimos cinco anos, os sócios da Winco, de São Caetano do Sul, se tornaram sua empresa uma das cinco principais parceiras no desenvolvimento de softwares para a AVG, companhia da República Checa que faz um dos programas antivírus gratuitos mais populares do planeta. A relação entre os brasileiros Ariel Nigri, de 41 anos, Leandro Mantovan, 32, e Mariano Miranda, 35, e os checos começou em 2003. Na época, eles procuravam apenas um antivírus que pudesse ser distribuído com os servidores de email e softwares para controle de tráfego da internet, então o seu principal negócio. A parceria cresceu e hoje é a principal fonte de receita da empresa carioca, que faturou no ano passado 6,5 milhões de reais. Desse total, 5% veio da exportação de programas que hoje compõem o antivírus distribuído pela AVG ao redor do mundo. Hoje, fica a cargo da Winco fazer as traduções em português do AVG, fornecer suporte técnico aos usuários brasileiros e administrar toda a área comercial com as mais de 400 revendas espalhadas pelo país. Além disso a Winco foi responsável por desenvolver alguns dos módulos que o AVG carrega em suas versões do mundo inteiro. “Deixamos de ser uma simples e passiva revendedora de tecnologia de fora, para fechar parcerias e vender tecnologia brasileira”, diz Marcelo. “Sempre nos posicionamos como exportadores de conhecimento, e não de mão-de-obra barata. Isso nos diferencia de empresas da Índia, a meca dos softwares”.

O diferencial da Winco é que a “veia” produtora de tecnologia não foi apagada nem quando 80% do seu faturamento passou a vir do AVG e apenas 20% das soluções próprias. Identificada com as necessidades dos clientes brasileiros – formados principalmente por pequenas e médias empresas, universidades e instituições públicas -, Ariel, Leandro e Mariano foram personalizando o AVG e, como tempo, detectando demandas não presentes na versão original. Neste ano, a Winco deve coordenar uma base de dados sobre os vírus que mais atacam a internet brasileira para remetê-los ao AVG. Ironicamente é esse status que pode se tornar uma ameaça ao futuro da empresa. “A AVG tem crescido muito no mundo todo e prevemos que daqui a dois ou três anos ela queira desembarcar no Brasil com filial própria” complementa. Foi o que fez todas as grandes companhias de antivírus. “A alternativa natural é que ela nos faça uma proposta de compra. Se a oferta for boa, vendemos o negócio e montarmos novamente uma produtora de softwares, que é o que mais sabemos fazer como empreendedores”, diz Ariel.