Desde março, executivos e funcionários de todas as áreas da subsidiária brasileira da Motorola -- do departamento jurídico à central de atendimento ao cliente -- estão trabalhando mais e permanentemente mobilizados em uma única missão: defender a imagem da empresa. Nos últimos meses, a reputação da companhia foi abalada por uma seqüência de sete explosões de seus aparelhos celulares, todos em posse de usuários. Ainda não há conclusão sobre a origem dos problemas. Mas as conseqüências das explosões -- fotos de consumidores queimados, aparelhos esfacelados e a desconfiança gerada em usuários que fazem do celular quase uma extensão do próprio corpo -- foram avassaladoras. É a primeira vez que a empresa, inventora do produto e líder no mercado mundial, enfrenta uma situação como essa. Apesar de todo o esforço empreendido, que incluiu a vinda de uma equipe dos Estados Unidos para ajudar no assunto, uma dura lição já foi aprendida por Enrique Ussher, presidente da subsidiária brasileira: é preciso ter rapidez nas primeiras horas da crise. Caso contrário, a empresa pode ficar na situação de refém da opinião pública. "Reconheço que as informações sobre os perigos de usar bateria pirata poderiam ter sido passadas mais rapidamente", diz Ussher. "A mensagem demorou demais para sair daqui."

A autocrítica de Ussher está relacionada à demora com que a Motorola se posi cionou sobre o assunto. O primeiro caso conhecido aconteceu em dezembro de 2004, em Neves Paulista, no interior de São Paulo, quando a empregada doméstica Maria Isaura Nascimento se feriu com a explosão de um aparelho com cerca de seis anos de uso. Na ocasião, a Motorola já especulava que a explicação para a explosão estava no uso de bateria pirata. O laudo saiu em alguns meses e confirmou a hipótese da empresa. A partir de então, considerou-se o caso resolvido. Em julho ocorreu um novo incidente, e a Motorola, mais uma vez, decidiu esperar o laudo técnico. O problema é que a empresa foi atropelada por novas explosões, que começaram em novembro e terminaram no início de maio. Um dos proprietários argumentou que seu aparelho era novo, e os acessórios, originais -- o que derrubava a tese inicial da empresa. Diferentemente do primeiro caso, a Motorola ainda não tem nenhum laudo para comprovar que as novas explosões também foram provocadas por acessórios irregulares. Os comunicados oficiais da empresa emitidos a cada explosão se limitavam a dizer que o caso era "muito raro" e que se aguardava um laudo oficial que averiguasse a originalidade dos produtos e sua forma de utilização. "Essa imagem de celular que explode é o tipo de assunto que se espalha muito rápido pelo boca-a-boca e pode prejudicar a reputação da empresa", diz Fernando Jucá, da Troiano Consultoria, especializada em marketing.

O caso da Motorola é um exemplo de que a reputação empresarial é um patrimônio frágil, que pode ser danificado em pouquíssimo tempo. É impossível prever com exatidão de onde virão as ameaças à marca. E, quando elas surgem, não há um manual de comportamento a ser seguido. Mesmo os maiores especialistas em crise de imagem reconhecem que as companhias mais preparadas para lidar com problemas desse tipo são aquelas que já tiveram de enfrentar situações semelhantes no passado. A Motorola estava no rol das empresas inexperientes. A Coca-Cola é um exemplo de negócio escolado em crises de grandes proporções. Há poucas semanas, a subsidiária japonesa da empresa recolheu 830 000 garrafas de refrigerantes após tomar conhecimento de que uma delas -- apenas uma -- foi encontrada com pó de ferro. A operação levou quatro dias e foi considerada modelar em gestão de crise de imagem. Com esse episódio, a Coca demonstrou ter aprendido com os erros do passado. Na década de 90, a empresa ignorou reclamações de consumidores europeus que diziam ter passado mal após tomar seu refrigerante. Em poucas semanas, os casos se multiplicaram em mercados como Bélgica, França e Holanda, onde as autoridades sanitárias determinaram o recolhimento do produto. Só após a situação ter atingido níveis quase incontroláveis, a Coca-Cola decidiu checar se havia algo de errado com a bebida. E havia. A empresa tinha usado um gás impróprio na fabricação do refrigerante. Douglas Ivester, então presidente da Coca-Cola, foi obrigado a pedir desculpas publicamente aos consumidores europeus. Os acontecimentos contribuíram para a queda de Ivester pouco tempo mais tarde.

Mas, se não existe fórmula perfeita de como as empresas devem agir nessa situação, sabe-se perfeitamente o que não se deve fazer. Em alguns casos, tentar convencer clientes, funcionários, mercado e opinião pública de que a empresa é inocente, valendo-se apenas de dados es tatísticos e explicações de quanto seu controle de qualidade é rigoroso, é pura perda de tempo. Normalmente, a percepção que fica é a de arrogância e pouca atenção aos problemas dos clientes. O caso já clássico é a crise protagonizada há seis anos por Ford e Firestone nos Estados Unidos. Os problemas começaram quando, em meados de 2000, a TV americana mostrou um documentário revelando que mais de 100 pessoas haviam morrido em acidentes com o utilitário esportivo Explorer, fabricado pela Ford, com pneus Firestone. O comportamento de ambas foi primoroso no equívoco: a Ford culpou a Firestone, que culpou a Ford e os motoristas. Nos meses seguintes, órgãos do governo americano e a opinião pública forçaram as duas empresas a um recall que custou mais de 1 bilhão de dólares e pedidos de desculpas públicos às famílias das vítimas. O desgaste em termos de imagem foi devastador. Ainda hoje, há pedidos de indenizações milionárias na Justiça americana. "Por mais tradicionais e reconhecidas que sejam, as grandes marcas são vulneráveis a falhas de produtos ou a ameaças externas", afirma Susan Betts, diretora da consultoria de estratégia de marcas Futurebrand.

A seqüência de explosões pega a Motorola em sua melhor forma. Depois de per der a liderança de mercado para a finlandesa Nokia, em meados de 2001, a fabricante septuagenária, com sede nos Estados Unidos, voltou a ter prestígio no mundo inteiro. A razão foi o bem-sucedido lançamento do modelo Razr, responsável ainda pela recuperação dos resultados financeiros. Em 2005, a Motorola faturou 37 bilhões de dólares mundialmente. No Brasil, a empresa também vive uma boa fase. É líder no setor -- um em cada três aparelhos de celular em operação é da marca -- e a que mais tem lançado novos modelos. Segundo Ussher, as vendas ainda não foram comprometidas pela sucessão de explosões de baterias. Comparado com o mesmo período do ano passado, o faturamento cresceu 10% no último mês. É cedo para saber ao certo se os efeitos desse episódio serão sentidos ou não nos balanços. Mas Ussher não subestima os efeitos nocivos que o caso ainda pode trazer para a empresa -- uma postura cautelosa, porém realista. "Se ainda se fala nesse assunto é porque a situação não está resolvida", diz.

O Brasil é o único país onde a empresa registrou ocorrências dessa natureza com tanta freqüência -- o que reforça a tese de que o uso de bateria pirata seria responsável pelas explosões. No mercado brasileiro, os celulares são usados por um período muito maior do que a vida útil projetada pelo fabricante (três anos, em média) e acabam sendo abastecidos por baterias do mercado informal. Mais baratas, elas não possuem dispositivos de segurança adequados. Outro argumento a favor da empresa é sua liderança de mercado, o que aumenta a possibilidade de problemas. Quem vende mais estatisticamente corre mais riscos. Até agora, nenhum concorrente da Motorola enfrentou crise semelhante, apesar de um caso de explosão de um aparelho da Nokia em julho do ano passado e de uma queixa de superaquecimento de um aparelho LG em abril. Além disso, em pelo menos um dos casos mais recentes que envolvem a marca líder, testemunhas afirmam que nem sequer havia um aparelho celular próximo da vítima no momento do acidente. A Motorola prepara agora uma campanha publicitária, programada para junho, com o objetivo de explicar os malefícios do uso de bateria pirata. A iniciativa vai custar 5 milhões de reais.