Fundado em 1966, o laboratório Aché foi por mais de três décadas um exemplo de empresa brasileira capaz de prosperar. Comandado pelos sócios-fundadores -- Adalmiro Dellape Baptista, Antonio Depieri e Victor Siaulys -- , o Aché se tornou o maior laboratório de capital nacional. O espírito empreendedor do trio garantia o crescimento da receita e do lucro ano após ano. Mas a trajetória de sucesso começou a sofrer solavancos na década de 90. Primeiro, a Lei de Patentes proibiu a cópia de medicamentos sem licença -- modelo no qual o Aché se apoiava. Logo depois vieram os genéricos e a política de controle de preços. O Aché começou então a perder o prumo, movimento visível sob a forma de prejuízo. Em 2000, registrou o primeiro prejuízo de sua história: 3,3 milhões de reais. Em meio à crise, uma disputa acionária foi parar na Justiça. Só havia uma saída -- mudar. Desde o início de 2003, uma guinada gigantesca vem sendo comandada pelo executivo paulista Eloi Bosio. A ele coube profissionalizar a gestão -- o mais antigo dos 12 principais executivos tem apenas quatro anos de casa --, elaborar um plano estratégico formal, organizar a área de pesquisa e desenvolvimento e, sobretudo, disseminar na companhia o gosto por bons resultados. Aos poucos, a zona de conforto do passado foi ficando para trás. No ano passado, o Aché teve lucro de 32 milhões de reais. Com ânimos apaziguados e dinheiro em caixa, o Aché anunciou em outubro passado a compra do laboratório Biosintética. "Seria muito difícil obter os resultados se a empresa não tivesse passado pela mudança", diz Bosio.

O caso do Aché ilustra com perfeição um dos maiores desafios enfrentados pelas empresas: mudar. Nunca o mundo dos negócios foi tão competitivo. Graças ao avanço da tecnologia, novos concorrentes podem surgir em qualquer lugar, a qualquer tempo. Trata-se de uma corrida cruel, em que novos produtos ficam obsoletos em questão de meses, competidores asiáticos brigam por espaço com apetite voraz e custos baixíssimos, e a tênue fronteira entre concorrentes tradicionais e novatos põe em xeque modelos de negócios por muito tempo imbatíveis. "Você pode levar uma 'raquetada' e nem ter idéia de onde veio", diz a consultora Lucia Hauptman, da Booz Allen Hamilton. Nem mesmo Bill Gates, fundador da Microsoft e homem mais rico do planeta, está imune às raquetadas. Cinco anos atrás, ninguém poderia imaginar que Gates um dia teria como principal ameaça o Google, uma empresa que nasceu no final dos anos 90 como resultado de um projeto acadêmico e se transformou num colosso avaliado em 120 bilhões de dólares. Há poucas semanas, Gates enviou um e-mail aos funcionários da Microsoft para avisá-los de que a empresa precisa embarcar na onda da prestação de serviços pela internet -- movimento capitaneado pelo Google. O exemplo de Gates mostra que, em certas horas, não há opção -- é preciso fazer uma correção de rota. Há, porém, duas dificuldades -- saber quando e como mudar.

Os 8 passos da mudança

Veja como conduzir, com sucesso, a transformação de uma empresa

1 Crie um senso de urgência É preciso que as pessoas percebam que a transformação não pode ser deixada para amanhã

2 Forme o time que vai liderar a mudança O grupo à frente do processo deve estar coeso e saber claramente quais são as suas tarefas

3 Estabeleça claramente a nova visão e a estratégia Isso é fundamental para que todos saibam os objetivos da mudança e como alcançá-los

4 Comunique sempre e de forma simples A única maneira de as pessoas se comprometerem com a mudança é entendendo por que ela é necessária

5 Remova as barreiras Chefes autoritários, hierarquia rígida, remuneração que não premia o melhor desempenho tudo isso dificulta a mudança

6 Crie vitórias de curto prazo Mudanças levam tempo. Para que os funcionários continuem na rota, é preciso adotar metas que eles atinjam no meio do caminho

7 Não desacelere Quando os primeiros resultados positivos começam a aparecer, a tendência é diminuir o ritmo

8 Faça a mudança permanecer Para isso, é fundamental que os novos procedimentos passem a fazer parte da cultura da empresa

Fonte: The Heart of Change, de John Kotter

Reconhecer a necessidade da mudança antes que seja tarde demais pode significar a sobrevivência ou a morte de uma companhia. Pode significar, também, um momento delicadíssimo na carreira e na vida dos executivos que têm de conduzir esse processo (como mostram os cinco exemplos da próxima reportagem). E não há garantia alguma de que a mudança dará certo. "Mudar significa sair da zona de conforto e trabalhar num cenário sem gabarito, onde o certo e o errado ainda não foram colocados à prova", diz Mario Marques, da Fator Incremental, consultoria paulista especializada em gestão da mudança. "As empresas -- sobretudo as que têm um histórico de sucesso -- costumam ficar centradas em si mesmas e deixar de lado o que acontece da porta para fora", disse a EXAME o americano John Kotter, professor da Harvard Business School, considerado um dos maiores especialistas mundiais em mudança. Para Kotter, a negação e uma certa dose de arrogância podem levar a crises como a vivida atualmente pela General Motors. "Há 25 anos a Toyota começou a dar sinais de que se tornaria um problema para a GM, mas os executivos da maior montadora do mundo preferiram ficar conversando entre si em vez de ver o que estava acontecendo lá fora", diz Kotter.

Enquanto a GM insistia em velhas fórmulas, a Toyota se tornava cada vez mais eficiente. Só recentemente os executivos da GM parecem ter acordado para a gravidade da situação. Em novembro, a empresa anunciou o fechamento de dez fábricas e a demissão de 30 000 funcionários para tentar conter a sangria. A conseqüência de não mudar rapidamente, porém, pode ser ainda pior. Exemplos não faltam. A indústria brasileira de autopeças sucumbiu nos anos 90 por não conseguir se adaptar à abertura de mercado -- das 20 maiores, apenas a Sabó continua na ativa. A paulista Interclínicas chegou a ser a maior no mercado de medicina de grupo do Brasil e, depois de acumular uma dívida de 100 milhões de reais e resistir a mudar seu estilo de gestão, foi vendida em dezembro do ano passado. Se os exemplos são tantos, por que o sinal de alerta demora a tocar nas empresas?

Trata-se de um mecanismo complexo, mas a primeira luz amarela são os próprios números da empresa. A GM ignorou os prejuízos por vários anos. A Procter & Gamble foi mais ágil. Em 2000, depois de um ano em que o resultado ficou abaixo do esperado, o alerta disparou na matriz. O desempenho estava longe de ser ruim -- o lucro foi de 3,5 bilhões de dólares. Mesmo assim, com um resultado quase 300 milhões inferior ao do ano anterior, a empresa decidiu que era hora de se reinventar. A tarefa foi entregue ao executivo americano Alan Lafley. Até a chegada dele, a empresa era tão burocrática que seus funcionários eram conhecidos como "proctóides". Lafley redefiniu prioridades, buscou novos mercados -- como o de baixa renda -- e tratou de descomplicar a administração. Reduziu o número de categorias de produtos, abandonando os menos rentáveis. Concentrou energia em mercados lucrativos. Mandou executivos acostumados ao confinamento dos escritórios para as ruas e para a casa do consumidor. "Sou um agente de mudanças em série", disse em entrevista recente. Em 2004, o lucro da companhia foi de 6,4 bilhões de dólares e, em janeiro de 2005, a P&G deu o passo mais ambicioso de seus quase 170 anos de história ao anunciar a compra da Gillette, por 54 bilhões.

Uma das maiores dificuldades nos processos de mudança é conseguir que os funcionários abracem a causa. É bom que se saiba logo de cara que alguns simplesmente não acompanharão a transformação. Quem não tem estômago para isso não pode conduzir grandes mudanças. Nas suas conversas com funcionários, o executivo Hélio Magalhães -- que, em 2001, acabara de assumir a presidência da subsidiária brasileira da American Express com a incumbência de mudá-la -- costumava dizer que eles estavam embarcando num caminhão rodando numa estrada esburacada. Depois do trecho acidentado, dizia Magalhães, todos chegariam ao asfalto. "Nesse trajeto alguns vão cair do caminhão", continuava. " E eu não vou poder segurar ninguém." O paranaense Antônio Carlos Romanoski também teve essa sensação de resistência dos funcionários quando iniciou o processo de mudança na Brasil e Movimento, antiga CBB, fabricante das bicicletas Sundown. "Teve gente dizendo que o projeto de mudança parecia o sonho de um executivo maluco", diz Romanoski. E parecia mesmo. Ao assumir o comando da empresa, em 2003, e bater de frente com a concorrência ilegal, o executivo determinou que a Brasil e Movimento passaria a produzir motocicletas. A receita para disseminar a estratégia de mudança foi comunicar, comunicar, comunicar. Os funcionários ganharam uma linha direta com o presidente e foram convidados até a batizar uma das novas motos da companhia. Dez dos principais executivos foram substituídos ao longo do processo. Os resultados começaram a aparecer neste ano. Hoje, 3,2% das motos vendidas no país levam a marca Sundown, e a companhia começa a sair do vermelho. De janeiro a setembro, o faturamento foi de quase 200 milhões de reais -- o dobro do registrado no mesmo período de 2004 -- e o lucro superou 13 milhões de reais -- ante um prejuízo de 5 milhões.

Mudar é, sempre, um processo caro. Custa energia. Custa relacionamentos. Custa dinheiro. Ninguém se move da cadeira se não tiver em mente um ganho pessoal, mesmo que esse ganho seja somente a manutenção do próprio emprego. Para levar os funcionários a seguir a nova estratégia, o Aché usou a remuneração variável. Até a chegada de Bosio ao laboratório, a empresa pagava uma espécie de abono fixo, independentemente do resultado. "Hoje temos um sistema mais agressivo, atrelado a metas de desempenho", diz José Ricardo Mendes da Silva, diretor financeiro do Aché. "O valor pago em remuneração variável em 2004 superou 10 milhões de reais, o triplo do que pagamos no ano anterior." Ao adotar essa medida, o Aché conseguiu driblar um dos erros mais comuns em processos de mudança. "Em geral, as organizações explicam para os funcionários como a mudança será benéfica para a empresa, mas se esquecem de dizer o que cada um poderá ganhar com ela", afirma o consultor Gonzalo Larraguibel, da McKinsey. "Para embarcar no novo projeto, eles precisam entender o que vão ganhar." Quando embarcam, porém, o resultado pode ser avassalador. Basta lembrar o sucesso atual da IBM depois da mudança imprimida por Lou Gerstner nos anos 90. O êxito de uma mudança tão dramática mostra que até as empresas mais fossilizadas são capazes de se reinventar.