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A razão está com a maioria
| 20/12/2004
Uma obra mostra por que as decisões em grupo têm mais chance de acerto do que as individuais
Por Marco Roza
Numa época em que o trabalho em equipe foi erigido como uma das práticas mais valorizadas pelas corporações, um livro como o recém-lançado The Wisdom of Crowds ("A sabedoria das multidões", sem versão em português) vem reforçar a corrente dos que defendem a inteligência coletiva como a maneira mais eficaz de dar conta da crescente complexidade das decisões no mundo dos negócios. Seu autor é o jornalista americano James Surowiecki, prestigiado colunista da revista The New Yorker. Em seu livro, Surowiecki evoca experimentos feitos por cientistas sociais desde os anos 30 para comprovar a tese de que grandes grupos agindo coletivamente podem ser mais sábios do que especialistas atuando de forma isolada.Uma das experiências clássicas é aquela em que um professor exibe um vaso com feijões e pede à platéia de estudantes que adivinhe quantos há. A resposta da maioria é, invariavelmente, a que mais se aproxima do número correto. Segundo Surowiecki, o fenômeno da inteligência coletiva deve-se a três características que costumam compor os grupos. O senso de independência de cada integrante é o que acrescenta inteligência às decisões coletivas. A diversidade de opiniões também é importante, por agregar fatias de novas informações ao grupo. E, por fim, a descentralização de opiniões, ou seja, as decisões não são tomadas de cima para baixo.
Desde que os três fatores estejam presentes, qualquer grupo tende a tomar as decisões mais acertadas, melhores do que qualquer especialista individualmente. "É muito raro que uma pessoa, por mais inteligente e bem informada que seja, possa saber mais do que um grande grupo sobre todas as questões", argumenta Surowiecki. "Nas decisões em grupo, os erros se anulam e sobressaem os acertos." Mas, atenção: essa premissa, verdadeira em relação a fatos, não se aplica nos casos em que estão em jogo habilidades como pilotar um avião ou realizar uma cirurgia.
O livro traz para o cotidiano do leitor exemplos didáticos da teoria da complexidade, que tem sido uma das fronteiras da ciência com aplicações que vão da antropologia à previsão do tempo, passando, evidentemente, pelas bolsas de valores. Um dos casos mais impressionantes relatados no livro está relacionado com a explosão da nave Challenger, em 28 de janeiro de 1986, ocorrida 74 segundos depois do lançamento, no Cabo Canaveral. Apenas 21 minutos depois da explosão, as ações das principais construtoras da nave começaram a cair. A maior queda, de 12%, foi do papel da Morton Thiokol, fabricante dos motores laterais da nave. Seis meses depois, constatou-se que, realmente, foram os anéis de calafetagem produzidos pela Morton, que selavam os tanques de combustíveis sólidos, que falharam.
Outro exemplo de ambiente coletivo em que preponderam independência, diversidade e decisões descentralizadas são os sites de aposta na internet que tentam antecipar resultados eleitorais. Cada participante do Iowa Electronic Markets (IEM) pagou 5 dólares para se inscrever, via web, e apostou no resultado futuro das eleições americanas. Quem acertasse receberia 1 dólar. Quem errasse não seria penalizado. Dois meses antes das eleições presidenciais americanas, o IEM já antecipava a vitória de George Bush. Em 2002, o Hollywood Stock Exchange, bolsa criada para que apostadores antecipem os resultados do Oscar, acertou 35 dos 40 vencedores.
O Google, mecanismo de busca mais acessado da internet, usa a sabedoria coletiva para ordenar as pesquisas. As páginas mais populares são consideradas as mais relevantes e, por isso, aparecem antes nos resultados. Até a sagacidade dos auditórios de TV foi comprovada num cotejo com especialistas. O índice de respostas corretas da platéia no programa Who Wants to Be a Millionaire?, a versão americana do Show do Milhão, do SBT, superou em 91% dos casos o dos especialistas que participavam do programa.
Algumas empresas já se deram conta do potencial de seus funcionários. Na década passada, a HP, fabricante de computadores, criou uma espécie de mercado de apostas de previsões em que 30 funcionários, de diferentes unidades, antecipavam o desempenho futuro na venda de impressoras. Os resultados foram surpreendentes. As previsões dos funcionários superaram a dos chefões da HP em 75% das vezes, nos três anos depois que as apostas haviam sido lacradas. O que tudo isso demonstra, segundo o autor, é que estamos programados para ser sábios coletivamente.
"Tanto faz se a tarefa é criar uma empresa globalizada ou descobrir os mistérios do cérebro humano, uma pessoa sozinha não pode sequer sonhar em ter sucesso", concorda o americano Warren Bennis, catedrático da Universidade da Califórnia do Sul. O desconhecido vírus Sars, surgido em fevereiro do ano passado, foi identificado dois meses depois graças ao trabalho conjunto de cientistas de vários laboratórios. Em seu livro Os Gênios da Organização, Bennis demonstra que não foram líderes isolados, mas o trabalho de grandes e talentosas equipes que criou novidades como o desenho animado, nos estúdios Disney, em 1937, e o Macintosh, na Apple, em 1984.
Mais recentemente, na tentativa de conquistar o mercado de celulares para adolescentes, a inglesa Virgin convidou 2 000 consumidores dessa faixa para atuar como "informantes" no desenvolvimento de novos modelos. Aumentar a probabilidade de acertos é o que pretende a Virgin com sua versão de vox populi, vox dei.
| Sábio Google O mecanismo mais acessado da web usa a sabedoria coletiva para ordenar suas buscas. As páginas mais populares aparecem antes |
| Os investidores puniram Vinte e um minutos depois da explosão da Challenger, as ações das companhias que construíram a nave caíram. A maior queda foi dos papéis da Morton Thiokol. Somente seis meses depois a empresa foi apontada como uma das principais responsáveis pelo acidente |
