Acabou agora pouco a teleconferência para analistas que a Inbev promoveu para explicar  a oferta de compra feita à americana Anheuser Busch.

A primeira impressão é de que chamar a Inbev de uma cervejaria belga é bobagem. Ok, a matriz pode ser na pequena Leuven, mas quem dá as cartas são os brasileiros oriundos da AmBev -- quem atendeu os analistas do mundo todo foram o CEO Carlos Brito e o CFO Felipe Dutra (dos 13 executivos da InBev, 9 são brasileiros).

Além disso, fica claro que a InBev não entrou nessa para perder. O sonho dos atuais principais acionistas da AmBev -- Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Beto Sicupira -- de se unir à AB tem pelo menos uma década. Nesse período, eles trataram de fazer com que a Brahma, que adquiriram em 1989, ganhasse musculatura. Primeiro, comprando a Antarctica e formando a AmBev. Depois, unindo-se à belga Interbrew para formar a Inbev. A compra da AB seria, portanto, um passo quase natural agora. Segundo jornais internacionais, o modelo da oferta foi arquitetado durante vários meses. Além de montar uma sólida estrutura financeira para bancar a aquisição, a InBev está sendo cuidadosa com eventuais problemas de imagem -- espera-se que a possível compra de uma companhia secular americana vá despertar uma reação nacionalista nos Estados Unidos. Por isso, Brito fez questão de ressaltar que respeita muito os controladores, que as fábricas não serão fechadas e que os consumidores americanos continuarão a ter acesso à mesma Budweiser que sempre beberam.

Quando assumiram a gestão na Bélgica, os brasileiros promoveram uma verdadeira revolução, com sua receita baseada em corte de custos e meritocracia -- uma novidade até então na cervejaria acostumada a reuniões de conselho regadas a champanhe. Se levaram a AB, como tudo indica, vão aplicar a mesma receita. Minha opinião é de que da mesma forma com que enfrentaram resistências ao modelo na Bélgica, eles terão trabalho nos Estados Unidos. Mas, eles vão acabar dominando St Louis, onde fica o QG da Anheuser-Busch, assim como dominaram Leuven.

 Dias atrás, a companhia aérea Gol anunciou uma mudança em sua estrutura de comando. A principal delas era que o vice-presidente de Finanças e Relações com Investidores, Richard Lark, deixaria o cargo e assumiria uma cadeira no conselho de administração. O que não foi revelado, porém, é que Lark vai começar a ser dedicar também a um projeto pessoal. Aos 41 anos de idade, o executivo que foi o principal articulador do bem-sucedido processo de abertura de capital da Gol, em 2006, está montando um fundo de private equity com dois sócios. O patrimônio do fundo é de quase 150 milhões de reais -- boa parte desse valor vem do bolso dos três sócios. Segundo estimativas do mercado, o pacote de ações que Lark recebeu da Gol deve ter rendido algo em torno de 50 milhões de reais depois do IPO.

Ontem conversei com um executivo que atua na área de fusões e aquisições e ele fez um alerta. Das quase 100 empresas que abriram capital desde 2006, muito poucas conseguiram fazer novas emissões de ações. A situação seria desconfortável principalmente para aquelas que atuam no setor imobiliário. A lógica dessas empresas, de acordo com o executivo, foi pegar o dinheiro obtido na abertura de capital para comprar terrenos -- e com a oferta secundária elas pretendiam levantar mais dinheiro para bancar a construção de imóveis. A desaceleração recente da bolsa, porém, inibiu esses planos.

Horas depois dessa conversa eu soube que a Abyara vai vender sua área de corretagem para a BR Brokers (por um valor ainda não divulgado) e se concentrar apenas na incorporação. Não pude deixar de associar o fato à observação que minha fonte fizera pouco antes. A Abyara abriu capital em 2006. Nos últimos 12 meses, suas ações desvalorizaram 19% (contra uma valorização de 34% do IBovespa). Em seu relatório do primeiro trimestre, a Abyara afirma que tem 98 projetos engatilhados, que devem gerar um VGV (valor geral de vendas) de 10 bilhões de reais. Bom, para colocar todos esses projetos em pé é preciso dinheiro -- e se não dá para levantar na bolsa o negócio é mesmo vender uma parte da empresa.

Para esse especialista em fusões e aquisições, a consolidação que deve começar a acontecer no mercado imobiliário a partir de agora é resultado não apenas da tão falada pulverização do setor, mas -- principalmente -- do fato de que várias participantes estão encurraladas, sem ter como se financiar.

Eu acho que ele está certo...

 Poucas empresas têm feito tantas contratações no mundo quanto o Google. Graças a uma expansão vertiginosa, a empresa que faturou quase 17 bilhões de dólares em 2007, contrata em média 16 pessoas todos os dias (leia aqui a matéria de capa publicada por EXAME sobre esse crescimento). Achar esse pessoal todo não é fácil. Para estimular mais candidatos a procurar trabalho na empresa, o Google decidiu usar armas, digamos, caseiras. Uma campanha nos escritórios da América Latina incentivou funcionários a produzir vídeos de 1 minuto com o tema "Como é bom trabalhar no Google". Todos eles tinham que terminar mostrando a página do Google Jobs na internet.

Os vídeos produzidos pelo pessoal (seis deles feitos no Brasil) foram agora colocados no YouTube. O filme que for mais assistido até o dia 30 de junho vai levar um prêmio de 3000 dólares. Não é um jeito original de recrutar e fazer com que os funcionários se envolvam no processo?

Veja aqui os oito vídeos de estão concorrendo. Meu favorito (e o do meu colega Maurício Lima, que me passou essa dica sobre o concurso) é o "Google Work Palace", que anuncia uma baia no escritório como se fosse um imóvel. Vale a pena assistir!

Ontem o presidente mundial da Ford, Alan Mulally, afirmou que não sabe quando a empresa voltará ao lucro -- seu plano até agora era de que a empresa saísse do vermelho em 2009, mas a desaceleração do mercado automotivo americano está comprometendo o cronograma. Ex-presidente da Boeing, Mulally chegou à Ford em setembro de 2006, quando a montadora já enfrentava a crise que perdura até hoje. Entre 2006 e 2007, a empresa perdeu 15 bilhões de dólares -- apesar de ter demitido 40 000 funcionários e fechado 12 fábricas nos últimos anos. Ou seja, Mulally tem uma bela batata quente nas mãos.

Como comandar uma empresa nessas condições?

Em meio a toda pressão dos investidores, empregados, sindicalistas, jornalistas etc., Mulally tem que tomar diversas decisões difíceis diariamente. Outro dia almocei o executivo Rogélio Goldfarb, diretor de assuntos corporativos e comunicação da Ford para a América do Sul, e ele me contou que o presidente criou um sistema simples para ajudá-lo a definir quais os assuntos e decisões que deve priorizar. Semanalmente, Mulally faz uma reunião com os principais diretores da empresa. Nessas ocasiões, cada um deles deve apresentar de forma bem objetiva os assuntos em que estão trabalhando. Ao lado de cada item, devem colocar uma bola vermelha, amarela ou verde -- vermelho significa que aquele é um item crítico, amarelo que é preciso prestar atenção, verde que está sob controle. Mulally simplesmente ignora todos os assuntos pintados de verde -- ele acha que não vale a pena dedicar seu tempo ao que já vai bem.

Fica o exemplo: sobretudo em momentos de crise é bom que os executivos saibam separar o que merece sua atenção daquilo que pode ser delegado -- caso contrário correm o risco de perder tempo com detalhes, enquanto as coisas realmente importantes ficam de lado