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A cada edição, EXAME convida um especialista para comentar uma de suas reportagens e esclarecer as dúvidas dos leitores sobre o assunto. Neste número, os consultores José Roberto Ferro e Letícia Costa mostram como a Toyota chegou ao topo do mercado mundial de veículos e analisam as perspectivas do setor automotivo nos próximos anos.
Quais as lições do sucesso da Toyota?
Por Letícia Costa
Caros leitores,
Este deve ser o último post que escreverei sobre o tema Toyota e gostaria de agradecer aos leitores pelos comentários feitos todos muito relevantes.
Acho que seria interessante, neste momento, refletir sobre o sucesso da Toyota de maneira mais ampla. Mais especificamente, acredito ser importante elaborar sobre quais são, de fato, as lições aprendidas neste processo de ascendência à liderança da Toyota, que seriam aplicáveis a qualquer empresa, seja da indústria automobilística ou não. Sabemos, por exemplo, que a Alcoa desenvolveu o "Alcoa Business System (ABS)" com base na filosofia da Toyota, e que os benefícios deste programa foram substanciais. Conhecemos também várias outras empresas de diversos segmentos que tentaram emular a filosofia da Toyota. Poucas, porém, foram capazes de auferir benefícios significativos. Quais seriam então as lições aprendidas?
Na minha avaliação, apesar de poucas, tais lições são difíceis de replicar:
a - Foco no desenvolvimento dos recursos humanos através de coaching os gestores devem focar sua energia na preparação de sua equipe, mais do que na solução de problemas;
b - Ferramentas são úteis, mas devem vir acompanhadas de uma filosofia de trabalho que permita a sua real alavancagem. Ou seja, aplicar ferramentas de melhoria contínua -- como redução de perdas, JIT, six-sigma, etc. --, sem que outros processos importantes -- como mecanismos de captura das lições aprendidas, padronização, etc. -- estejam implementados de forma eficiente traz benefícios, mas limitados;
c - Visão de longo prazo, com foco no consumidor final e na cadeia estendida, em todas as suas atividades.
Enfim, na minha leitura, o sucesso da Toyota se deve ao foco em gente, disciplina e visão de longo prazo. Fácil dizer; difícil de fazer!!!
Publicado em 15/05/2007 - 15:35
comentários
Por Letícia Costa
Caros leitores,
Obrigada pelos interessantes comentários feitos nos últimos dias. Particularmente, o do leitor Paulo Pegas, que destaca momentos distintos da indústria automobilística mundial, mais especificamente:
- A "era" Henry Ford, da produção massificada
- A "era" Alfred Sloan, da produção massificada, mas com uma clara segmentação de mercado e produtos, ou seja, algum grau de customização
- A "era" iniciada por T. Ohno e S. Shingo da Toyota, da produção "lean" voltada ao mercado
O que chama a atenção no comentário é que cada uma destas "eras" trouxe uma revolução para a indústria. É importante salientar que revolução não significa, necessariamente, uma mudança abrupta. Significa sim, conceitos novos, aplicados com muito rigor e disciplina ao longo do tempo, e que permitam uma diferenciação real em uma indústria, até certo ponto, madura. Neste contexto, acredito que a empresa que vier a desafiar a supremacia da Toyota deverá ser inovadora, seja em produto ou em processo. Simplesmente imitar a Toyota não parece ser suficiente, pois a empresa já está na liderança.
O fascinante nesta discussão, face aos desafios e oportunidades da indústria automobilística, é imaginar que tipo de inovação pode levar a uma nova "revolução". Inovação em processo parece-me ser mais difícil neste momento. Talvez a grande inovação seja em produto por motivos simples:
- O grande crescimento da indústria nos próximos anos se concentrará nos mercados emergentes
- Mercados emergentes compartilham uma característica em comum: a questão da affordability (acesso/poder de compra do consumidor)
- Não existe ainda, de fato, um produto nesta indústria que seja voltado ao mercado de baixa renda (mesmo o Logan requer um nível de affordability superior àquele das camadas de menor renda)
Fica então a pergunta: Qual a inovação que poderia mudar as perspectivas da indústria? Será em produto, em processo ou uma combinação de ambos?
Publicado em 10/05/2007 - 12:33
comentários
Por José Roberto Ferro
A vantagem operacional que a empresa conseguiu sobre seus principais oponentes nos leva a crer que a tendência futura é a ampliação da liderança da Toyota em escala mundial.
As outras montadoras não têm ainda a menor condição de competir com a Toyota. A GM teve diversas oportunidades de aprendizado, mas focalizou-se apenas nas ferramentas, sem entender o significado profundo do novo sistema de gestão da Toyota. Ainda está apegada aos métodos e modelos mentais desenvolvidos por Alfred Sloan, o criador da GM. Apesar de um sucesso parcial na manufatura, as outras áreas fundamentais do negócio pouco aprenderam com a Toyota.
A terceira maior montadora, a Ford, ainda não conseguiu reverter seu circulo vicioso de perda de mercado, redução de capacidade, demissões etc. O sucesso de um ou outro produto não foi capaz, ainda, de tirar a empresa de sua tendência declinante.
Por sua vez, a VW, caso passe a ser administrada por Wiedking, atual presidente da Porsche, pode eventualmente fazer uma grande reviravolta e sair de uma situação onde o foco é a política interna para orientar-se mais para os clientes.
No bloco intermediário de montadoras não há nenhuma empresa que possa ameaçar o domínio da Toyota, nem mesmo a Nissan-Renault que já perdeu seu "glamour" na medida em que ficou evidente que os bons resultados conquistados nos últimos anos resultaram fundamentalmente de apertos nos fornecedores e alguns produtos de sucesso.
Talvez, a única empresa que possa derrotar a Toyota seja a própria Toyota. Ou seja, a empresa pode retroceder ao passado da produção em massa e tornar-se igual às outras montadoras, perdendo seu dinamismo. A parte mais fácil é ensinar aos gerentes as ferramentas da produção, do desenvolvimento de produtos, das vendas e dos fornecedores. Isso dificilmente deixará de acontecer como até é possível que outras montadoras aprendam estes elementos do sistema de gestão.
Mas o que a Toyota pode não fazer com tanta eficácia no futuro é o sistema único de desdobramento de metas que vai de cima para baixo e de baixo para cima (nemawashi), a solução de problemas e o pensamento A3, o genchi genbustsu, assim como o trabalho padronizado e a melhoria contínua. Se a empresa se acomodar e tornar-se arrogante, exatamente o contrário do que tem sido até hoje, vai abrir espaço para uma efetiva competição.
Torcemos muito para que não aconteça isso. Seria uma grande derrota para o movimento lean em todo o mundo. O que queremos é que efetivamente surjam reais competidores para a Toyota. Seria bom para os consumidores, para a indústria automobilística, para as outras montadoras e bom também para a própria Toyota que assim teria um desafio para manter-se continuamente inovando.
Publicado em 08/05/2007 - 19:55
comentários
Por Letícia Costa
Muito obrigada por todos os comentários sobre as potenciais causas do sucesso da Toyota. Foram destacados vários pontos importantes, que, em conjunto, explicam as razões do sucesso e também a dificuldade em replicar o modelo desenvolvido pela montadora. Dentre os pontos levantados, enfatizo aqueles que, na minha visão, fazem realmente a diferença:
- Aplicação do TPS (Toyota Production System) como filosofia de trabalho, abrangendo, de fato, todas as áreas da empresa;
- Visão de longo prazo, com foco no consumidor final, em todas as suas atividades;
- Gestão da cadeia de suprimentos e de fornecedores;
- Processo de desenvolvimento de produtos, enfatizando re-uso e "comunalidades";
- Desenvolvimento de pessoas, com grande foco em trabalho de equipe e coaching.
Em conjunto, essas práticas fazem com que a Toyota seja capaz de produzir veículos com uma excelente relação custo/benefício. O jargão da indústria que descreve o foco da montadora na produção de carros é o QRD (Quality, Reliability, Durability), ou seja, qualidade, confiabilidade, durabilidade. Tal foco permite que a Toyota possa vender seus carros sem grandes descontos.
Saliento, novamente, que o sucesso da Toyota pode, em parte, ser atribuído à lentidão que GM e Ford apresentaram em endereçar questões, que já eram conhecidas há bastante tempo.
Por outro lado, me chamou atenção que os comentários tenham se focado nas razões do sucesso da Toyota e não em seus desafios. Olhando-se mais à frente, será que a Toyota não irá enfrentar desafios de natureza e magnitude diferentes? Acredito que sim. Por exemplo, a verdadeira globalização da empresa traz consigo um enorme desafio: fazer com que as excelentes práticas hoje existentes sejam adequadamente disseminadas.
Outro ponto que achei curioso nos comentários foi a ausência de menção a players que pudessem eventualmente fazer frente à Toyota. Sugiro que se analisem os fabricantes coreanos com mais atenção.
Por fim, acho que vai ser interessante avaliar a reação do mercado quando a Toyota começar a produzir veículos compactos no Brasil, o que deve acontecer por volta de 2009. As chances de sucesso são grandes, mas será que os players hoje dominantes não irão reagir com mais determinação e firmeza do que se observou nos EUA?
Publicado em 07/05/2007 - 13:14
comentários
Por José Roberto Ferro
Apesar do sucesso mundial da Toyota, por que a empresa tem tão baixa participação no mercado brasileiro?
Pode ser surpreendente para muitos notar que a agora líder mundial representa menos de 5% do nosso mercado doméstico.
Para entender melhor isso, é necessário conhecer as estratégias da empresa.
A primeira planta da Toyota fora do Japão foi instalada no Brasil, em São Bernardo do Campo, na Grande São Paulo, no final dos anos 50. Na época a montadora, embora forte em sua terra de origem, não tinha presença global, constituindo-se por uma empresa bastante pequena frente às dimensões das então poderosas GM e Ford.
Até o final de 2001, a Toyota produziu aqui, em volumes muito pequenos, um modelo muito antiquado, o Bandeirante. Apesar do pouco sucesso econômico e comercial e da prioridade da empresa estar centrada em outros mercados, a planta permaneceu aberta no Brasil, em grande medida por ser um dos mais bem sucedidos exemplos de aplicação do TPS (Sistema de Produção Toyota) com altos níveis de verticalizacão e baixos volumes de produção.
Á época, a montadora não aumentou seu investimento no Brasil por ter priorizado a expansão no maior e mais competitivo mercado do mundo, onde fez substanciais investimentos: os EUA dos anos 60, 70 e 80. Em seguida, nos anos 80 e 90, priorizou a expansão na Europa, até que mais recentemente se ocupou da expansão na China.
Com a abertura do mercado brasileiro e a expansão das vendas locais, a empresa voltou a se expandir na América do Sul, com investimentos em novas plantas no Brasil (do Corolla) e na Argentina (da Hilux).
Com essas duas plantas e modelos, a Toyota pretende se tornar líder de forma sustentada nesses segmentos tanto em satisfação dos clientes como em qualidade. E, com isso, dar novos e sólidos passos em direção a uma crescente participação no mercado sul-americano e brasileiro. Em médio prazo, a Toyota será, certamente, uma das líderes do nosso mercado doméstico.
Publicado em 04/05/2007 - 17:10
comentários
Por Letícia Costa
A edição da EXAME desta semana destaca o sucesso da Toyota, que se tornou a maior montadora no mundo neste primeiro trimestre de 2007. É interessante observar que a Toyota é hoje não apenas a maior, mas também uma das mais rentáveis, com uma capitalização de mercado significativamente superior aos demais fabricantes de massa.
Este feito não foi surpresa para profissionais da indústria automobilística. Há muito tempo que se discute "quando" e não "se" a liderança da Toyota se tornaria realidade, face às significativas vantagens competitivas que a empresa tem apresentado nos últimos anos.
Muitos vêm tentando explicar o sucesso da empresa, mas, invariavelmente, a discussão acaba concentrando-se no "Toyota Production System" (TPS), o que, na minha avaliação, é um componente fundamental para o desempenho da Toyota, mas não suficiente para explicar o seu crescimento e sua rentabilidade. Temos que nos lembrar que o TPS, cujos principais conceitos são a eliminação de perdas e o "Just in Time", já existe há muito tempo e é bastante bem conhecido. Seria, portanto, razoável imaginar que os concorrentes já teriam sido capazes de assimilar e aplicar o TPS. É comum também mencionar-se a disciplina e a cultura da empresa como diferenciadores. Disciplina é certamente um diferenciador, mas dificilmente explicaria o avanço da Toyota nas últimas décadas. Cultura, por sua vez, é um termo vago, sujeito a interpretações, e por demais amplo -- que precisaria ser melhor explicitado -- para ganhar todo crédito como alavanca.
Por outro lado, é também importante avaliar se o sucesso da Toyota não advém de uma certa falta de pró-atividade de GM e Ford. Os desafios que estas montadoras enfrentam com relação aos sindicatos, aos custos com assistência médica, etc. não são recentes e tampouco desconhecidos. Na realidade, estão na mesa há anos. A pergunta-chave é porque demoraram tanto para começar a endereçá-los. Certamente um importante diferencial da Toyota seja o fato de que a empresa enfrenta seus problemas imediatamente após serem identificados. Acredito, porém, que este fator não seja suficiente para explicar o sucesso da empresa.
Neste contexto de um sucesso claro, com razões não tão óbvias, seria interessante refletir sobre dois pontos:
1) Além do TPS e melhoria contínua, quais são os outros fatores que podem explicar o sucesso da Toyota? Quais os aspectos concretos da cultura da Toyota que realmente fazem a diferença?
2) Quais são os desafios para a Toyota se manter nesta posição de líder rentável? Quais são as principais ameaças? Quais players têm chances reais de ameaçar a posição da Toyota?
Publicado em 03/05/2007 - 18:11
comentários
 
Letícia Costa preside a consultoria Booz Allen Hamilton do Brasil, onde trabalha há mais de 20 anos. Graduou-se em Engenharia de Produção pela Poli-USP e concluiu MBA na Cornell University (EUA). 
José Roberto Ferro preside o Lean Institute Brasil, instituição dedicada à disseminação da filosofia de negócios da Toyota. Foi professor da FGV-SP, Unicamp e UFSCar e coordenou no Brasil programa do MIT sobre a montadora.  |
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